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十、編劇蘆葦。 前面的饒曉志是新銳導演，這里詳談的蘆葦則是老編劇。 蘆葦三部編劇的電影，分別拿了戛納金棕櫚，美國金球獎和柏林金熊，這三部電影也成為當代中國電影史上的經典和巔峰之作，霸王別姬，活著，圖雅的婚事。 夠牛的了。 1950年生人，正好經歷了20世紀中期新中國劇烈的社會運動時期，也就是各種今天解釋為必要的代價和彎路。文工武斗，上山下鄉，恢復高考后，他沒有回去，而是通過招工方式進入了西安電影制片廠，從此開始了電影生涯。 因為當時蘆葦喜歡畫畫，所以他是作為美工，給電影畫布景被雇傭的。 正是在西影廠，他遇到了后來被稱為中國第五代導演教父的第四代導演吳天明。吳天明扶持培養了張藝謀，陳凱歌，田壯壯這類導演，也包括編劇蘆葦。 蘆葦編劇的特點是仔細揣摩人物，為此，他要海量閱讀相關資料，史料，傳記等等，然后給劇中每個人物都寫出一份小型的傳記式人物畫像。 這在那三部經典電影中有最佳體現，誰知，他們本以為的中國電影創造力的起點，到今天成了終點（尤指霸王別姬）。真是一聲嘆息。 此人有一種耿直和鉆牛角尖的頸頭。這體現在精益求精上，也體現在他與這些后來如日中天的導演們關系上。 后來張藝謀的《英雄》和陳凱歌的《無極》都遭到了蘆葦的激烈批評，蘆葦甚至寫書來進行批判，激烈程度讓圈內人咋舌。他既批評那些差勁的作品，同時又承認導演們本人的才華。 所以，當他說到，本以為霸王別姬和活著是創造力的起點，誰知成了終點，其中的含義，就更多了。 最好的內容型產品，是怎樣被打磨創造出來的？ 西安電影制片廠之能成為上世紀八十年代的新銳，且成為中國第五代電影人的搖籃，關鍵在兩點，其一是體制的變化，其二就是83年到89年的時任廠長吳天明。 我對電影和電影史沒有系統研究，只是在諸多類型文字和紀錄片中了解過此人。這次是通過被他親手扶持起來的人的口述。 大勢當然是體制破冰改革，打開口子，但沒人知道該怎么做，于是都是在摸著石頭過河。電影廠從事業單位變成企業，瞬間從吃財政變成了自負盈虧。 怎么辦？吳天明以他的眼光，見識和膽量，做了兩個決策：一是大力啟用年輕人去闖，二是給定一個目標，拍能賺錢的電影。 就這兩點，足夠了。 同時期，深圳的崛起，也無非是這兩點。其核心的一點，也是今天很受正能量打壓的一點——以市場競爭，以賺錢與否來激發人們的創造力和主動性。 所謂的可持續性，其本質，就是能否在市場競爭中依靠自身的商業模式自給自足地而不是依賴政府和財政支持存在下去。 這就有了本來是攝影的張藝謀去導演，本來是美工的蘆葦去編劇這樣的機會。 小了看，這是中國當代電影業的破局，放大了看，整個中國經濟不也是同樣的路子嗎。 不是因為政府做對了什么，相反，是政府明白了自己不能做什么，給社會，給市場以一定自由度和空間，讓大家自己去闖和摸索，這才叫集中了成千上萬人的智慧和創造力，大家貢獻出了合力，推動中國走上發展的快速通道。 這一點，敝號在《追尋現代中國》、《置身事內》等系列關于改革的隨筆中均詳述過。 “何以中國模式這樣成功”這類說法，從邏輯上講就是偽命題。 中國經濟的騰飛，沒有獨特的中國模式，就是政府把手收回去，給了市場機制發揮作用的空間。 推動中國經濟發展的力量，就是那個推動過英國工業革命、海洋霸權，推動過美國崛起的同樣的力量，沒有其他。 蘆葦認為，正是因為西影廠不再以精神、信仰、主義這些東西作為電影的起勢，而是以市場為導向，以票房和口碑為導向，使得新中國電影業第一次開始重視電影的類型。 嚴格來講，此前以政治、主義、信仰為導向的中國電影，絕大多數都拍成了藝術片。 類型，是蘆葦作為國內頂級編劇一直強調，也是他感嘆，至今中國的導演群體、編劇群體仍然未能重視的關鍵詞。 我理解蘆葦說的類型，就是編劇以及電影制作的模式，簡單比喻就是做點心的模子。有規定的人物，規定的線索，規定的情節沖突包袱，甚至是規定的氛圍。 這樣，電影制作才有了標準化或者說工業化，從編劇到制作到宣發，都有明確的受眾導向。 當然，這是好萊塢的發明。要市場，要賺錢，就要明確類型，明確市場定位。 這跟此前詳談中做企業的企業家們認知是完全一致的，即便你不是生產產品和服務，只是生產內容，可內容也是產品，也得遵從相應的市場規則。 所以，在蘆葦看來，電影編劇與原著作家，與電影導演，最大的不同，在于，編劇是整個電影的產品設計師，我們想想今天產品外觀和功能及呈現的設計有多重要（前面隨筆談到的三頓半），就可以理解電影編劇的位置了。 電影編劇是整個團隊中最需要講究邏輯，講究因果的，他必須把原著變成人們愿意花錢跑到電影院去看去評價的內容。 說得不好聽的，導演、演員、作家都可以詩情畫意，唯獨編劇不能，他必須絕對理性，講究投入產出。 蘆葦感嘆今天中國編劇群體素養不高，就在這些地方。 他直接批評了張藝謀后來的《一秒鐘》，《英雄》，陳凱歌的《道士下山》，《無極》，核心就是劇本差勁，編劇太爛。 缺乏編劇能力的電影，特點就是讓人感覺劇情不對，人物情節游離。這就是缺邏輯，缺因果的表現。 蘆葦的理性和邏輯甚至于可以說死板。 他說的編劇問題，首先是類型定位，類型決定了戲劇的結構。沒有類型定位，就沒有了戲劇結構，或者結構松散，立不起來。 所以，這樣看來，編劇真不能是天馬行空的人，他反而是要時不時把大家拉回到地面上，扎扎實實認識清楚，是什么就是什么，因果現實。 他也很奇怪，何以做了一輩子電影的很多國內導演，對于劇情仍然會沒有感覺。 一方面當然是因為編劇非常專業，另一方面也有電影制度限制的原因——蘆葦編了三十多個劇，只有十來個能拍出來，原因是你懂的那種。 可他也說，其實伊朗的管制比我們更嚴，可伊朗有一批杰出的編劇和導演，也貢獻出了杰出的作品。 所以，可能還是編劇群體的整體素養問題占大頭。哈哈。
從《霸王別姬》看編劇與原著。 霸王別姬這部小說的作者是李碧華。不論是投資人徐楓，還是導演陳凱歌，還是蘆葦本人，都認為這部小說從文學水平上而言，只能算三流小說，亮點在于故事和立意好。 陳凱歌和蘆葦都公開評價了李碧華的小說，在后來電影出名之后，引發了電影方和作者之間的爭端，一度差點要官司。 蘆葦對小說的改變量可謂巨大，我們看過這部電影的人，凡是記得住的情節、事物、特質，幾乎都不是小說里的，都是編劇后期加入的，有的甚至是在排演時加入的。 蘆葦為了編這個劇本，前后翻看了二十幾本京劇名家的傳記，找到相關名家去研討，才積累了豐富的戲劇語言和細節。 為了確保臺詞到位，也都是反復斟酌，反復比較，才最終脫口而出。 仔細想想，小說與戲劇劇本的差異確實相當大，小說可以大量地描寫心理活動，劇本可沒有辦法，只能通過行動、表情、語言展現出來。所以，絕大多數小說改編為電影，改動量都不會小。 而且，作家和劇作家也有點隔行如隔山的意思。 蘆葦認為，好的劇本，好的電影，關鍵看編劇和導演是否以經典為重，是否以觀眾為重。 經典就是指各類型電影中的經典之作，要反復地看經典之作，以經典為標桿。蘆葦說，每看一次，回想自己的編劇，都會發現問題和不足。反復看經典之作的核心，就在于編劇和導演不能以自我為中心，對于經典之作，心存敬畏，這種敬畏才能讓人反復去看，去研究。 以觀眾為重，其實就是商業邏輯上的客戶為尊。電影是要賣票的，要對得起觀眾花錢買票塞在一個劇場里呆兩三個小時的消費，因此，電影必須把故事說好，把戲劇性做好。 故事是否做好，首先在故事要“立得住”——立得住，就是不離譜，需要有真相。其次是戲劇性。也是從觀眾角度來講，人家是來看戲的，不是來看真相，所以編劇上要有足夠的戲劇成分——沖突、串聯、場景等等。舉的例子就是霸王別姬中的糖葫蘆和劍，活著中的皮影戲。 關于故事中有真相，李翔問了一個很多人都會問的問題——故事本來就是編的，會有真相？ 而蘆葦的回答，也正是敝號反復闡述過的回答，故事里一定有真相，而且，很大程度上，只有故事里才會有真相。 為什么編的故事里才有真相，這個問題，與今天很多人疑問，生活本身就是真實，為什么我們還要去閱讀和看小說和其它文學作品？是一樣的思路提出來的問題。 是的，我們的日常生活看起來是真實的，只是因為我們可以經驗得到，可以觸碰、視聽、感知到。可是，我們看到的，聽到的，由此想到的，和去做的，難道就是真實的嗎？ 往大了看，我們明明每天看到的就是太陽東升西落，這就是日地運動的真相嗎？當然不是，而且還恰好相反。 往小了看，我們的思考、實踐和行動，都來源于我們每天接收到的各路各類信息，其中，絕大多數信息是噪音，極少數中的很大一部分是人為的扭曲，根據這些信息作出的思考、行動，會導向真相嗎？ 如果每個人生活本身就是真相，那就不會有蕓蕓眾生絕大部分都掙扎于底層，極少數人可以享受海闊天空自由這種現象了。 你缺乏判斷力、獨立思考能力、抽象能力，只是抓了一大把經驗結論和數據，不加區分地作為自己行動決策依據，那么結果當然就是離真相和真實越來越遠。 何況今天，我們還擁有專門用于制造信息障礙、制造錯誤信息的正能量機構和團隊——把你所想所做導向特定的方向。 這就是何以佛說，真相恰好需要我們拋棄自己的感官，向內尋找；這也是何以康德會有純粹理性批判、判斷力批判和實踐理性批判；這更是何以今天可稱得上偉大的政治家、商業天才都會說的“服從內心”。 因為經驗世界就是一個真真假假、錯根盤結的混合物，沒有思維理性去找到線頭，根本就無所謂理解經驗和生活。 那么何以戲劇故事和文學作品這些人們虛構的東西會有真相？ 要知道，留存至今的經典戲劇、經典文學作品，都是人類歷史上一些絕頂天才的理性思維產物。 他們把自己對生活、歷史、理念的思考，已經經過人類中智商最高的一群人提煉濃縮之后的看法，通過最通俗易懂的方式——形象、故事、場景表現出來，把多少人、多少機緣、多少思考、多少人生，都匯聚到一個小小的舞臺上，短短的數個小時，小小的一本書里，抽絲剝繭地給我們呈現命運、生活、社會、情感運作的機理和特點。 想想莎士比亞把他對人性和人心的洞悉，以那樣吸引人的形象呈現到舞臺之上。在某種程度上，莎士比亞對人性的理解，與司馬遷對人性的理解有相似之處，司馬遷用筆把那些久遠的英雄、帝王、販夫走卒、屠狗之輩們性格與命運的關聯寫進了歷史。 還有什么學習方式比這更省精力、時間和“命”！
十一、水滴公司的沈鵬。 說起水滴，準確的說，應該是在微信圈里名氣已經很大。不過問及身邊人，大多數人的第一印象，水滴是一個眾籌服務商。 沈鵬對水滴的定位也是在上線后半年才想清楚的，其實水滴從事的，是保險業。大病籌款，不過是把保險引入尋常百姓生活的一種方式、渠道、營銷手段。 他父親就是做保險的，所以，自小就在有營銷、商業、管理的家庭氛圍中長大。 也確如李翔說到的，沈鵬為我們展現的，是一個年輕人如何通過勤奮學習和自我修煉，成長為一名成功創業者和企業家的。 從他自述的經歷來看，他屬于那種個人素質好，但又不是那么優秀和突出，擁有不凡天賦，或者說特別清晰自己人生價值與目標所在的人。在一定階段，可能你都會覺得這個小伙素質高，有潛力，但仍需要歷練那種。 他的方法就是想辦法與優秀的人在一起。 畢業找工作就是去追隨青年學生偶像、互聯網創業者王興，到后來創辦了水滴互助平臺，他仍然保持強勁的學習態勢——不停地去參加各種類型的創業者培訓班。 他認為，通過這些培訓班，培訓本身可以提升思維，了解更多的創新模式，更重要的，他樂于與培訓班中的同學——這些同學也都是知名創業者、企業家——去交流，了解優秀的人走過的彎路、長板短板。 他有個比喻就是“開天眼”，指的是到了新環境，新崗位，上了門好課帶給自己醍醐灌頂的感覺。對自己人生每個階段的進步和提升，他都有非常敏銳的感覺，發自內心的高興。 覺得這就是個可愛的好學者、好奇者。 沈鵬能把自己遇到的所有人和事，都作為有意識去學習的對象。這種意識和學習強度，使得一個并非擁有出身優勢和天賦優勢的人，學習時效性得到一定程度的提升。 他特別強調自驅力，認為成功的人各有其成功之道，但毫無例外的，成功者都是自驅力很強的人。 什么是自驅力？說白了，就是偏執。偏執什么呢？目標意識強，達成目標的意識也很強，自我加壓自我驅動，即便旁邊沒有人，也一個勁地努力向目標前進。 體現到日常中，自我要求很高，自律極強，說到做到。 不得不說，這也可能是一種天生的性格因素，加上后天反復加強，變成習慣。 沈鵬的自驅力意識，體現在他當年即便是在打《傳奇》放松好玩，也會止不住去想每個三四五線城市街巷網吧里，和他一起在玩傳奇的，本來應該去上中學的孩子們，他們可能為了游戲中的某件事而約出去干架，他們打著打著就退學了，他們打著打著就去打工掙錢糊口了，這樣一種真實的生態。 他的創業思路，也都是一步步學過來，可以追溯，可以還原的。比如一開始創業，就按照之前在美團里學的，先確定價值觀、使命和愿景，確定主攻業務領域，分析市場空間，推導未來十年的市場格局。 挺有意思，幾乎就是照搬創業培訓PPT一般。 沈鵬有個觀點很對：放到2010年移動互聯網剛剛開始，沒有章法，沒有規則，但機會巨多，成就了一批巨頭。到2015年之后，機會沒有那么多，但卻多了巨頭們闖出來的路徑、方法和模式。 在你不知道該怎么做的時候，當然就是看人家怎么做的。 水滴從一開始就定位為中國版的凱撒聯合醫療集團，也就是美國以及世界最大的醫療和保險集團，年入2000億美元。 切入的市場，則是中國保險業巨頭們不甚關注的三四五線城市這些下沉市場。 水滴互助只是一個開始和導流平臺，通過大病籌款，打開影響，同時教育下沉市場的普通老百姓要有保險意識，培養他們的保險習慣。 從方法論上而言，水滴也非常明確而簡潔——運用互聯網打法，提升行業質效。 有點類似鏈家的左暉吧。 什么是互聯網打法？先打造一個信息平臺，鏈接商戶和用戶；到一定量，形成初步數據積累，開始對用戶進行精確畫像，更細致化需求形態，由此與商戶談判，供應更多差異化多樣化的產品，拓展用戶價值。 對于水滴而言，先擁有一個廣大的互助用戶群體，再建一個保險商戶平臺，把用戶群體的需求分析分類，推送給保險商戶，把保險商戶的產品定向推送給特定用戶群體。 將來，基于越來越豐富龐大的下沉市場數據，水滴可以進入到三四五線城市的醫療服務領域，打造便民而又高質的醫療服務。 我是在地鐵上用手機敲下這部分的，憑借在飛機上看過的記憶。之所以感覺還比較清楚，實在是因為沈鵬真是個好學生，有點循規蹈矩的意思。 當然其中還有個有意思的插曲，水滴公司某位合伙人完全是偶然通過敝號，加了我的微信，聊過幾句。結果看到李翔寫的沈鵬訪談時，居然恰好聊到了這位合伙人，看著覺得名字挺眼熟，翻開微信一找，一聊，還真是，哈哈。 以上就是詳談系列的一些隨筆記錄。這套書均是在上下班和差旅途中看，隨筆也是拿著手機敲出來的，中間不免有些錯漏和缺憾，興之所至、行之所將。供大家一覽而過。 |
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