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缺少獨特的原點人群 和鴻星爾克一樣的事情，王老吉也做過。汶川地震的時候王老吉捐了1億，網絡上掀起了 "封殺王老吉" 的話題，網友們要在每一個超市的貨架上買光王老吉，以此 "封殺" 它。 此后的王老吉銷量一路高歌，直至罐裝銷量超過可口可樂，成為民族飲料第一罐。 同樣是巨額捐款，為什么王老吉能夠一直暢銷，鴻星爾克就不能？因為王老吉作為預防上火的飲料，在產品層面能夠和可口可樂明顯區隔，具備明確的顧客利益。 顧客會因為情緒激動野性消費，但是要形成長期的持續購買，還是要靠差異化的產品價值。 運動裝備的特點，是品牌能夠和某個運動關聯起來。如早期的耐克靠慢跑運動進入市場，成為跑鞋的代名詞。露露檸檬和瑜伽運動深度關聯，再逐漸成為時尚單品。始祖鳥從攀巖運動切入運動裝備市場，迪桑特從滑雪運動進入。 但是說起鴻星爾克，你很難把它和某個運動關聯起來。雖然鴻星爾克也贊助過網球運動，但不得不說這是一個錯誤的決定。   網球運動是高收入人群的游戲，和鴻星爾克的品牌調性并不相符。就像李寧也曾經搞過一波 "你不懂90后" 的營銷，效果也不好。因為當時的李寧是70、80后的顧客在買，90后對李寧并不熟悉。 對李寧來說，應該先把品牌形象年輕化，再去討好年輕人。對鴻星爾克來說，應該先把品牌高端化，再去冠名網球運動，或者安心做平替也可以。 飲料的確不同于運動裝備，前者是可以沖動消費、習慣性消費和感性消費的快消品，后者的單價遠高于前者。 但是顧客心理是一樣的，沒有過硬的產品，再成功的營銷活動也是短期繁榮。 缺少產品聚焦 耐克是從跑鞋進入運動裝備市場的，露露檸檬在成為時尚裝備之前，首先是做好瑜伽褲，安德瑪也是從速干衣的這個冷門的品類起步的。  鴻星爾克選擇的核心品類，居然是羽絨服。 當我們看成功品牌的現狀的時候，會看到耐克和阿迪達斯什么都做：籃球鞋、足球鞋、網球拍、泳褲、運動外套。 鴻星爾克在內的其他品牌也一擁而上，什么都做。當我們建議品牌聚焦一個核心產品的時候，常常被很多人否定。 聚焦一個核心產品，首先是指在傳播層面聚焦。 如果你關注耐克的產品傳播策略，你會發現它總是在傳播自己的籃球鞋，因為這個品類最大，也具備從運動裝備成為時尚單品的機會，成為時尚單品意味著消費場景的變大、消費人群的擴張。 耐克門店里可以賣很多東西，但是傳播層面的產品只有籃球鞋。 聚焦一個核心單品，其次是指聚焦高勢能的單品。 鴻星爾克聚焦的單品是什么？ 從官網上看，首推的是羽絨服，還用了 "燚能科技" 這種生僻的名字。為了打出這個名字，我還特意搜索了 "四個火怎么念"。用生僻字是品牌傳播的大忌，沒人認識你的名字，就沒人記得住，也沒人幫你傳播。 羽絨服并不是運動裝備中的大品類，不具備向其他品類降維的優勢。 例如對小米品牌來說，智能手機是大品類，在智能手機上積累的技術可以降維到充電寶、數據線、掃地機、電視等品類上。反之則不能。 例如對耐克來說，籃球鞋上積累的技術，可以降維到其他運動裝備上。 鴻星爾克聚焦羽絨服的做法，就像是小米主推一個充電寶產品，卻希望顧客去買自己的手機。 聚焦一個核心單品，還是指投入足夠的研發費用。 這個就不需要多說了。 缺少獨特的產品定位 籃球鞋是運動裝備的最大單品，同時又有耐克處于品類領先地位，其他品牌是不是就沒有機會了？   安踏聚焦中低端籃球鞋，推出水泥克星系列。沒辦法在高端價位和耐克硬剛，那就走性價比路線，從細分品類切入市場。 即使安踏的海沃德款也是200多，湯普森款也只有300多。牢牢占據了性價比籃球鞋的品類位置。 對安踏來說，在合適的時機收購一個高端籃球鞋品牌進入高端市場，是完全可行的策略。 安踏的品牌策略，還表現在啟動多品牌。安踏在這方面的認知高度超過了阿迪達斯。 阿迪達斯打造了三個專家品牌，分別是運動休閑品牌 Adidas neo，運動經典品牌 Adidas originals 和運動表現品牌 Adidas performance。 因為沒有和主品牌產生區隔，不是徹底的多品牌策略。沒有真正打造出一個專家品牌。 耐克最成功的多品牌計劃，是和邁克爾喬丹合作的Air Jordan 品牌。它的價格比耐克系列高，有獨立的門店標識和運營團隊。 在沒有能力打造專家品牌的品類，耐克的做法和寶潔一樣，就是收購。因為顧客不會購買耐克的登山鞋，而更愿意選擇專業的登山鞋品牌。 海爾在進入北美市場的時候，顧客常常因為是海爾品牌而選擇其他品牌。海爾的辦法就是收購一個當地家電品牌，即使在國內，海爾的高端系列也是另一個品牌卡薩帝。 安踏收購了始祖鳥、飛樂等品牌，而且每個品牌都有特定的品類市場。我們再看鴻星爾克，就會發現它用一個品牌做了所有事情，在品牌策略上是落后的。  鴻星爾克后來意識到了這個問題，搞了一個公園跑鞋。有獨特性，但是忽略了顧客認知。會有人為了在公園跑步專門買一雙跑鞋嗎？如果這個邏輯成立，那么會不會出現一個跑步機跑鞋？ 安踏專門為戶外球場設計的耐磨籃球鞋，是符合顧客認知的。公園跑鞋的定位，完全是脫離了真實場景。 缺少獨特的傳播策略  And 1 是美國籃球鞋品牌，在看似沒有機會的籃球鞋市場中，通過高明的營銷策略占據了一席之地。 And 1 把自己定義為街頭籃球鞋品牌，把耐克重新定義為不懂籃球運動的大眾品牌。為了貫徹這個定位，品牌甚至不允許經銷商把產品賣給不打球的顧客。 耐克的成功是把籃球鞋從一個運動裝備，變成了時尚單品。不是所有的人都要打籃球，但是所有的人都要穿鞋。 耐克在韓國請權志龍設計球鞋，推出聯名款。在日本、中國都在復制這套策略，目的就是讓耐克成為時尚品牌，而不是局限于運動品牌。 And 1 正是從耐克的固有弱點下手——一雙大眾顧客都在穿的籃球鞋，同時也是不夠專業的籃球鞋——把自己的品牌定義成專業人士的選擇。 在 And 1 的品牌故事里，創始人本身是籃球高手，他們的員工也是。如果不喜歡打籃球，甚至水平不夠就不能進入公司工作。 在 And 1 看來，耐克是那些不會打球的人才會買的鞋，根本不夠酷。And 1 試圖讓顧客產生這種聯想：那些穿耐克球鞋的人并不是真正的運動高手，穿 And 1 的人才是。 耐克請最頂級的球員代言的時候，And 1 就請街頭籃球的高手代言。這樣一來，And 1 即使請不起頂級球員也有理由：我們是致敬那些真正愛籃球運動的人。 類似的策略也出現在其他行業。 小米就成功地把自己打造為專業人士的手機品牌，定義自己為發燒友手機。小米品牌會給顧客講手機的性能、配置等專業人士才會關注的東西，讓顧客覺得這是真正懂手機的人才會選擇的品牌。 總之： 鴻星爾克的善舉值得贊賞，但是品牌意識落后太多，導致品牌錯過了一次升級的機會。 我們認為作為運動裝備品牌，首先要在高勢能的品類打造一款過硬的產品，然后再考慮營銷傳播的事情。 不管是產品層面還是營銷層面，都要有差異化的設計。例如產品層面安踏專注中低價位的產品，營銷層面 And 1 把自己打造為專業人士的品牌，都是值得借鑒的策略。 |
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