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降本增效和提升人效一直是當下乃至今后很長一段時間HR圈中最火的話題之一。在市場競爭日益激烈的今天，人效管理已成為企業核心競爭力之一，但每次提到人效，更多談論到的是怎么減少人員，甚至是無風險優化，失去了人效本質上更應該關注的提升。在AI工具爆火的今天，幾個智能體很容易就能提升效率，我們很容易認為“人效就此提升了”，卻忽略了這只是工作效率提升了，并不是人效的提升。在琳瑯滿目的各種“人效工具”和“商業大師”不同算法的加持下，人效管理讓HR們顧此失彼，與讓企業最終實現“減人、增效、加薪”的良性循環漸行漸遠，也可能因過度管理而適得其反。  人效管理的質量直接關系到企業的生存和發展。反思華為在人效管理中的一些做法，我們理清一條主線來幫助大家“重新定義人效”，抓住這三個“線頭”，事倍功半，綱舉目張（這個成語用得恰當，大家可以查查本義）。  第一條線：吃水線。 這個術語來自遠航。任總很早就在公司管理上提出了“吃水線”的概念，在內部講話中多次強調的一個重要的管理比喻和決策原則。它源于船舶術語，指船舶在安全航行狀態下水面與船體接觸的臨界線，低于此線船體才能穩定浮于水面，超過則面臨沉沒風險。 在實際的管理情境中，“吃水線”象征著企業在經營中必須堅守的安全底線和生存底線，是資源投入、風險承受和成本控制的臨界點。華為的管理借助這一概念，主要想傳遞一種想：企業這艘大船，空載的時候，到底需要多少的成本。這就是吃水線最早的由來，后來演化為公司內部針對不同業務、地區或產品的成本分攤和考核標準。 2008年后，任總強調華為不應采用全球統一的“吃水線”，而應根據不同地區、產品和業務特點制定個性化標準。例如，成熟產品與新產品、高利潤業務與成長型業務的分攤模式應有所區別，以避免資源分配不均，促進公司均衡發展。 在人效管理中，剛性工資包就是需要管控的“吃水線”，也就是剛性人力成本。不管你有沒有業務，業務做的好不好，這些成本都必須支付或者是承擔，這就是吃水線。當然，人力剛性成本不僅僅是“崗位工資”和，還包括一系列基于人而發生的費用，一般總是剛性工資包的1.5-2.5倍。 第二條線，效率基線。 基線是什么？本質就是基準線，可以幫助決策更加的科學、高效。 基線說起來很容易，聽起來仍然很費解。舉一個簡單的例子。某公司人力資源成本逐年增加，人工成本占營收比不斷增加，老板覺得人員效率應該提升，需要進行減員增效，可以先用研發部門作為試點。這個時候，研發總監和財務總監意見可能就不一致，研發總認為現在整體大趨勢都是人工成本在上升，并且大家的工作量也在提升，而財務總監說從數據上看，投入和產出比的數據是達不到組織健康的要求。于是兩人到老板那問應該怎么決策。老板怎么做這個決策？這個是很多公司經常遇到的場景。老板很難做，因為缺乏一個基線。研發總和財務總站的角度不同，大家相互很難理解。后來大家一起開會共創，想出一個辦法。研發部門的核心業務就是開發出滿足市場要求，支撐持續銷售的產品，以后在核算人工成本的時候，不能只把產品研發量和人數關聯，而是和具體開發出產品的銷售額綁定，做成趨勢圖。比如公司總共必須支付100萬的研發人員工資，年度開發產品總共銷售額是1000萬，簡單計算就是100/1000=0.1。然后3年數據一拉，看看相應的發展趨勢。同時問財務總，去找同行了解一下，大概在什么水平。老就找可以再問到人力總3個問題：為什么會上漲？同行是什么水平？你覺得能不能提效？經過認真思考、做方案、找同行交流，回來和老板說，我覺得0.1元是不算高的，在同行是中上等水平；我今年準備做什么，然后可以降到0.9，你看看行不行？所以，研發人均效率就變成了研發部門人效是否合理的標準線。 在人效管理中，不同的預算單元，不同的責任中心定位，不同的發展周期，應該使用的差異化的算法（E/R；E/CGP等），再結合一些不同維度的數據對比，形成基線，作為人效管理的參考線，這就是第二條線。  第三條線，挑戰線。 大家在很多場合聽過一句話，“三個人干五個人的活，發四個人的錢”，這本質上就是一個挑戰設定的問題。我們是否可以提升效率，用三個人的人工成本，完成五個人的產出貢獻，這就是對人效提升的挑戰。在人效管理中，有一個重要的“剪刀差”維度，即“員工人均成本和人工成本占比”之間的差值，作為人效管理提升的挑戰。 其實“三個人干五個人的活，發四個人的錢”這句話也有一些問題，我既然產出了五個人應該產出的貢獻，為什么要發四個人的工資？在華為也沒有這樣的說法和道理。華為實際的分錢，是按照產出的貢獻進行獎金分配，不是按人頭數，所以在分錢的時候不會少分，而是同樣的總量進行分配。大家想，這是不是就滿足了“人效剪刀差”？員工的收入提升了，但是只有三個人干活，剛性成本占比一定下降了，這就是人效提升的挑戰。 任何一個企業，人均毛利是最重要的生存指標。華為明確要求實現人均毛利100萬元的目標，這源于公司規定員工必須拿到28萬元的固定工資。沒有合理的人效水平，企業就無法提供有競爭力的薪酬，最終會出現“留不住”、“心不在”等等現象，優秀人才將被挖走。 很多企業搞降本增效，眼睛似乎都近視了，只看到前兩個字，看不到后兩個字，只降本不增效。因為降本更容易，畢竟只要揮刀馬上看到成本的節約。但是增效確實難題，向未來要增長，向市場要增量，向組織要增效，向經營要增值，這不是說搞就能搞來的。卓越的經營機制，都是由外而內的，華為認為增效先于降本，效益上去了，成本占比才能下得來，而且成本不是越低越好。任總說：“我們是要機會還是要成本？首先要機會。抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出華為公司的。” |
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