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BLM在戰略管理的幾個原則： 1. 戰略不能被授權：業務領導負責引領戰略制定和執行，包括有效溝通戰略； 2. 聚焦差距：聚焦關鍵業務差距和問題，注重結果； 3. 市場洞察：深刻理解外部市場趨勢和其對業務的啟示； 4. 戰略性業務組織管理：平衡成熟和新興業務，保持業務的可持續發展，即注重所謂的“第二曲線”管理； 5. 戰略落地：強調戰略制定到執行的一致性邏輯思考，以及組織能力與戰略的適配； 6. 組織能力一致性：強調組織各能力之間的協調一致性，分析執行中的組織保障和根本原因； 7. 組織協作：相關業務部門在戰略制定過程中的充分研討、協同、共識和承諾。 所有的戰略都是因不滿意而引發的。如果你對自己當前的狀態很滿意，那么你是不需要討論戰略的。所以差距分析是戰略的起點。 ——引自何紹茂《華為戰略財務講義》 BLM將“差距分析”視為戰略制定的核心觸發點——無論是業績差距（實際結果與目標的差異）還是機會差距（現有能力與未來機會的不匹配），本質都是“對現狀的不滿意”。 “自我滿足”是戰略推行的隱性阻力，BLM落地中常被忽視的“人性維度”：戰略不僅是理性的分析工具，更是對組織惰性的對抗。 某制造企業為例：過去依賴規模效益時，中高層通過穩定收益實現財務自由，形成“成功路徑依賴”。 當市場轉向差異化競爭（如客戶需求個性化、技術迭代加速），管理層的“滿足感”已從“對現狀滿意”異化為“對變革的抵觸”——他們潛意識里認為“過去的成功模式依然有效”，甚至將“維持現狀”等同于“保護既得利益”。 BLM強調的“戰略不能被授權”就顯得尤為關鍵：若決策領導未能親自打破這種群體滿足感，僅靠戰略部門推動分析，差距識別會流于表面，戰略自然“推不下去”。 企業在戰略起點階段常面臨以下挑戰： 一是“隱性滿足”的識別困境：從“數據達標”到“認知滯后”。 很多企業的“自我滿足”并非表現為“業績差但無所謂”，反而可能是“業績達標但認知滯后”。例如，某消費品公司連續3年完成營收目標，但管理層對“新時代背景下消費者偏好轉向國潮”的洞察僅停留在報告層面，未轉化為產品創新行動——因為他們的“滿意”是“數據達標”的滿足，而非“持續創造價值”的清醒。 BLM要求“市場洞察”需穿透表面數據，但若業務領導未親自參與市場一線調研（如直接接觸客戶、觀察競品動態），這種“認知差距”會被掩蓋，導致戰略起點的“差距分析”失真。 二是高管層的“既得利益陷阱”：從“動力缺失”到“協同阻力”。 制造企業案例具有普遍性：當高管層因歷史成功獲得超額收益（如股權增值、高額獎金），他們可能從“戰略推動者”變為“戰略阻礙者”。 BLM強調“組織協作”需要跨部門共識，但如果高管層將“變革”等同于“打破現有利益分配”（如新興業務可能稀釋成熟業務資源），他們會在戰略研討中表面支持、實際拖延。 例如，某家電企業推動智能化轉型時，傳統白電事業部高管以“影響當期利潤”為由，反對向智能硬件部門傾斜資源，導致“第二曲線”（BLM的戰略性業務組織管理）長期無法突破。 三是戰略落地的“能力錯配”：從“分析到位”到“執行脫節”。即使企業通過差距分析明確了戰略方向（如從規模擴張轉向差異化），若組織能力未同步調整（BLM的“戰略落地”與“組織能力一致性”原則），戰略仍會夭折。 例如，某建材企業識別到“綠色建材”是未來機會，但研發團隊仍沿用傳統材料的測試標準，銷售團隊仍以“低價中標”為考核導向——組織能力（研發、銷售、流程）與新戰略不匹配，最終導致“戰略很美好，執行一團糟”。 BLM的底層邏輯均基于“問題驅動”——從“不滿意”出發彌補差距。 但在當前易變、不確定、復雜、模糊環境下，這種“被動式戰略”可能暴露兩大局限： 一是“滯后性”風險。當技術或需求突變（如AI對制造業的重構），僅靠“對現狀的不滿意”觸發戰略可能太慢。 例如，傳統手機廠商若等到“市場份額下滑”才啟動智能化轉型，可能已錯過生態布局窗口期。 二是“機會錯失”風險。某些戰略需要“主動創造不滿意”——即使企業當前狀態良好，也需通過“預防性差距分析”（如預判5年后的技術替代）提前布局。 例如，寧德時代在動力電池市場領先時，仍投入鈉離子電池研發，本質是“主動制造差距”以保持領先。 企業可通過以下路徑突破“自我滿足”陷阱： 第一步是用“雙維度差距分析”喚醒危機意識（對應BLM“聚焦差距”“市場洞察”），包括顯性差距和隱性差距。顯性差距用數據說話，隱性差距業務領導需親自參與“市場深訪”。 第二步是用“利益綁定”化解高管層阻力（對應BLM“戰略不能被授權”“組織協作”），包括短期重新定義“成功”和長期設計“戰略跟投”機制。 第三步是用“能力拼圖”確保戰略落地（對應BLM“戰略落地”“組織能力一致性”），包括診斷能力缺口和組織架構適配。 在AI、全球化退潮等新變量沖擊下，戰略起點的邏輯需要升級：優秀企業不僅要“因不滿意而行動”，更要“主動制造不滿意”。 例如通過技術預演，通過AI模擬未來3-5年的技術趨勢，提前識別“現在做得好但未來會被淘汰”的能力，主動制造“能力差距”；通過客戶預期管理，不滿足于“滿足現有需求”，而是通過創新創造“客戶未表達的需求”，將“滿意”重新定義為“持續引領”。 未來，戰略的起點將從“對抗現狀”轉向“主動創造差距”，這要求企業不僅要“看到問題”，更要“預見機會”——這或許才是“不滿意”的終極價值：它不僅是戰略的起點，更是組織持續進化的動力。  打開今日頭條查看圖片詳情 |
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