|
為什么企業難以自動實現從短期“經營驅動”到“戰略驅動”？ 讓我們來重新審視下企業的運作過程：
因此，企業需在經營管理之外構建戰略閉環，持續訓練組織的“戰略肌肉”，以確保通過有效的機制來驅動企業的大腦逐步進化。 “讓戰略成為持續的流程”是卡普蘭教授在《戰略中心型組織》中給予的“藥方”，即構建整合“經營”與“戰略”的雙循環流程。（如圖1）  圖1 “戰略”與“經營”雙循環流程 資料來源：卡普蘭,諾頓.戰略中心型組織:平衡記分卡的致勝方略[M].上海博意門咨詢有限公司,譯.北京:中國人民大學出版社,2008:237. 由此可見，戰略體系具備幾個基本特征： 第一，戰略體系需要與其他體系，如經營、預算、人力資源等體系進行緊密且有效聯動。 第二，戰略體系強調的是閉環管理，戰略規劃只是其中的一環，戰略規劃到落地的過程中形成有效的溝通與反饋機制非常重要。 第三，戰略體系需要動態調整與持續進化，避免“僵化”。因此，戰略體系閉環在《戰略中心型組織》中被特別稱為“戰略學習循環”，大大弱化了其“管控”的味道。 BLM業務領先模型，體現了企業發展的關鍵要素，統一企業各級領導團隊對于企業系統成長觀的思維方式與語言體系，同時也為企業領導人提供了完整的戰略體系邏輯框架。（如圖2）  圖2 BLM模型中的戰略體系邏輯 時下眾多企業學習BLM模型，不僅僅是希望統一管理層的戰略思維和語言，也是希望能夠將該模型轉化為企業可實操的戰略管理流程與實踐。以華為為例，華為自身就將BLM的思想精髓滲透進了它的戰略管理體系中，將流程固化下來，形成了我們現在耳熟能詳的華為戰略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）。 基于多年的咨詢實踐經驗，我們將戰略體系劃分為戰略規劃、戰略解碼、戰略落地和戰略評估四大流程，以此為抓手幫助企業構建戰略智能型組織。（如圖3）  圖3 戰略管理四大流程 1.戰略規劃 戰略規劃，就是企業定方向的過程。戰略規劃包括“戰略復盤”、“戰略洞察”和“戰略制定”等幾項關鍵活動，以“戰略規劃藍圖”為核心輸出。 BLM模型對戰略規劃的指導意義在于： 企業需要始終以差距為起點（業績差距、機會差距），時刻視野向外，洞察市場與環境的變化，尋求創新機會（市場洞察），不斷修正戰略上的假設與構建基于不同發展曲線的創新路徑與業務模式（創新焦點與業務設計），據此形成對執行體系的一致性要求，以做好準備，主動推動有意義的組織變革。 對于上了規模，尤其是進入多元化發展的企業，更高的戰略智能意味著企業需要改變過往“一言堂”，實現從“規劃活動”向“規劃系統”的轉變，構建企業的各級“分布式大腦”。 2.戰略解碼 戰略解碼，就是企業定計劃的過程。戰略解碼包括“解碼規劃”、“解碼行動”和“解碼績效”等幾項關鍵活動，以“年度執行計劃”作為核心輸出。 BLM模型對戰略解碼的指導意義在于： 有效“連接”戰略到執行，BLM中“業務設計”與“關鍵任務”模塊之間的“菱形”最能夠體現解碼對于企業戰略到執行的承上啟下的價值，即將宏大的方向落實到切實的組織行動計劃中。 而搭建起這個重要橋梁的手段并非是“目標拆解”的數學邏輯，而是“組織發動與對話”的過程邏輯。以“機會差距”牽引的全新“業務設計”會生成與企業過往可能完全不同的“關鍵任務”，它會打破現有的組織結構與運行邏輯，形成基于未來戰略導向的資源重新配置與組織協同。因此，戰略解碼，也是推進組織變革的一種方式。 3.戰略落地 戰略落地，就是企業確保行動和結果達成的過程。戰略落地包括“落地評估”、“機制保障”與“創新管道”等幾項關鍵活動，以“專項落地推進”作為核心輸出。 BLM模型對戰略落地的指導意義在于： 一方面，從企業系統成長與領先的視角，戰略落地不只是追蹤行動和數字的完成，更是在落地過程中持續構建企業的核心競爭優勢，即關鍵任務中獨特的業務價值鏈活動與組織能力（正式組織、人才、氛圍與文化等）。 另一方面，戰略落地構建的是戰略到執行的“一致性”，這種一致性是多重一致性，更高層面的戰略智能意味著企業需構建適合不同業務發展曲線的組織模式與機制，既要有強大的集團軍作戰的穩定性，又要具備靈活機動的戰術與組織，確保創新涌現。 4.戰略評估 戰略評估，就是企業評估結果與持續優化的過程。戰略評估包括“績效評估”、“體系評估”與“體系迭代”等幾項關鍵活動，以“戰略動態調試”為核心輸出。 BLM模型對戰略評估的指導意義在于： 企業需要持續進行戰略意圖與市場結果之間的比對，檢視戰略達成的效果（績效評估），并且確保戰略的動態調試以適應環境變化；也需要從規劃、解碼、落地、評估的閉環檢視戰略體系運轉的有效性（體系評估），持續進行體系的迭代與優化。 戰略體系建設的目標不是“管控”，企業避免陷入缺少這個，補足那個的誤區，堆積一個“龐大而復雜”的戰略體系（甚至是構建一個龐雜的戰略職能部門），而是始終以構建不斷適應環境的“戰略學習循環”為導向，推動企業向著更高的戰略智能水平邁進。 讓戰略能力根植于組織，是企業從“創始人驅動”走向“系統驅動”的典型標志。這意味著，企業不再只是依靠“偶發的機會”取得成功，而是具備始終洞悉環境、選擇路徑并實現目標的行為方式與能力。 因此，如果說戰略的“生成”來自企業領導人或領導團隊，那么戰略的“完成”，則是由組織來承載。一個企業的發展，真正要面臨的考驗不僅是少數領導人的“雄才偉略”，更是使戰略從“生成”到“完成”的組織能力。 |
|
|
