從中集集團的擴張看危機中的并購策略

引言－大饑荒時代的面包
  人類歷史上不知有多少次大饑荒時代，你要問大饑荒時代什么最貴？毫無疑問是面包。1938年國民政府扒了黃河花園口后，潰堤千里，黃泛區內一袋洋面甚至可以換幾根金條。可見，在饑荒中，面包是唯一的硬通貨，擁有至高無上的購買力。可一旦饑荒結束，面包的購買力就急劇下降，一根金條反倒可以換上千袋洋面。
歷史的悲劇總在不斷重演。你要問金融危機時代什么最貴？毫無疑問是現金。危機來了，所有的資產都深度折價，現金的購買力迅速增強，這無疑為手中持有大量現金頭寸的企業的并購擴張提供了最佳機遇。否則，等危機結束了，現金的購買力同樣會急劇下降。
可資產畢竟不是面包。經營得當，它可以為企業帶來超出預期的收益；進退失據，它可能會吸干你所有的現金。
本文試圖通過對一家通過并購擴張快速崛起的國內裝備制造企業－中國國際海運集裝箱集團將近二十年并購擴張路徑的介紹，來深入討論中國企業在并購時應注意的時機與策略把握問題。

一、中集集團并購擴張路徑介紹
中國國際海運集裝箱集團是一家成立于1980年的合資企業，當時由招商局輪船、丹麥寶隆洋行和美國海洋集裝箱有限公司共同出資設立，生產普通的干貨集裝箱。1993年，技術員出身的麥伯良出任公司總經理，帶領中集進入了高速發展和擴張的軌道。今天的中集集團已經發展成為一個以集裝箱制造、道路運輸車輛制造、能源化工裝備制造和海洋工程裝備制造為主的物流裝備制造企業集團。
從規模角度看，中集自1994年登陸資本市場以來，銷售收入從將近7億元增長至近500億，擴張近70倍；凈資產從1億元增長至130多億元，擴張近100
倍。與同為A股上市公司的裝備制造企業相比，中集的規模普遍超過他們一倍以上。
從擴張角度看，中集在其發展過程中先后收購國內外企業近30家，在中國、北美、歐洲、亞洲和澳洲等擁有100余家全資及控股子公司，員工超過六萬人，已經成為標準意義上的跨國公司。更值得稱道的是，通過不斷收購新的產能、技術和渠道，中集已經在干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱、罐式集裝箱、登機橋和專用車制造六大領域雄居世界第一。特別是其集裝箱生產與銷售竟占據了全球50%以上的市場份額。
(一) 中集集團在集裝箱制造領域的并購與擴張
自1996 年以來，中集就始終保持產銷量世界第一的地位。目前在全球約500萬箱產能中，中集擁有的產能超過250萬箱，可生產擁有自主知識產權的全系列400多個品種的集裝箱產品。1. 集裝箱領域并購路徑圖
中集在集裝箱領域的并購擴張，始終圍繞兩大主線展開：一是不斷擴大產能，形成規模優勢；二是不斷吸收技術，進行產品升級。也就是我們通常所說的先做大，后做強。
1) 1993年，收購大連集裝箱公司51%股權，建立北方基地，并將該基地產能從8000提至20000 TEU/年；
2) 1994年，收購南通順達集裝箱公司72%股權，建立華東基地，并將該基地產能從20000提至35000TEU/年；
3) 1995年，租賃經營廣東新會集裝箱廠，后于96年兼并；
4) 1998年，從中遠集團收購上海遠東、天津北洋兩家集裝箱工廠。并從韓國現代手中收購在青島的一家集裝箱工廠和一家冷藏箱生產廠；
5) 1998年，收購柬埔寨31萬公頃和蘇里南45萬公頃森林，用于集裝箱木地板制造，中集開始向集裝箱產業鏈上游轉移；
6) 2000年，與英國UBHI結成合作聯盟，并收購其特種箱技術；
7) 2004年，收購英國Clive-Smith Cowley公司，獲得折疊箱關鍵技術。
2. 集裝箱并購路徑分析
中集的先做大，是從合理產業布局的角度出發的。我們知道，普通干貨集裝箱的特點就是體積大、貨值低，不適于遠距離空箱運輸。一般而言，海上承運人希望當地購箱，當地載貨，運達目的地后再對集裝箱進行周轉。因此，能夠就近向承運人提供空貨箱就成為企業的核心優勢。中集通過在全國的收購，迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全國11個港口擁有15個干貨箱生產基地，2個冷藏箱基地，4個特種箱基地和覆蓋國內主要干線港口的9大堆場網絡。形成了從制造、維修、零部件供應、租賃到堆存的一站式全鏈服務體系。
中集的后做強，可以分解為兩個步驟：一是通過吸收技術，不斷向技術密集的高端集裝箱轉移；二是通過規模優勢來降低成本，并提高議價能力。
中集的技術吸收與創新能力突出表現在冷藏箱制造領域。20世紀90年代中期，冷藏集裝箱分為不銹鋼質和鋁質兩個技術流派，技術分別掌握在德國和日本企業手中，但日本企業研發的鋁質冷藏箱占據明顯優勢，擁有市場95%的份額。由于日本企業拒絕轉讓技術，1995年中集與德國Graaff公司合資成立了上海冷藏箱公司，德方以出售關鍵設備和授權使用其所擁有的12項關鍵專利技術參股2%。次年，中集通過收購韓國現代在青島的冷藏箱廠，迅速擴大了自己的冷藏箱產能。其后八年，中集以不銹鋼冷藏箱的巨大價格優勢迅速侵蝕日本的鋁制冷箱市場，占據了全球超過70%的冷箱份額。目前中集已經掌握了冷藏箱的全部技術體系，徹底顛覆了原有市場秩序，成為把握行業趨勢、主導行業標準、維護知識產權等方面的領導者。
在罐箱領域，自2000年11月中集獲得英國UBHI公司的LWBT罐箱生產技術以來，通過優化物流過程，實現流水線作業，同時改進各類工裝設備的裝配與作業效率，使產能提高了30%。
在折疊式集裝箱領域，中集自主研發了折疊箱技術，并以此為談判籌碼收購
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了世界折疊式集裝箱主流技術持有者英國clive-SmithCowley公司60%的股權，奠定了在這個領域的霸主地位。
即便在大家普遍認為低技術、低附加值的干貨箱制造領域，中集也進行了技術創新。中集自主研發的集裝箱零件自動化生產線屬行業首創，它打破了每個工位零散操作的模式，將所有步驟整合在一套設備中完成。每塊頂板的制造時間由原先的20多分鐘縮短為不到5秒鐘。該項發明已經申請了十幾項專利。
2008年，中集又開發出了代表“安全、綠色、智能、輕量化”理念的集裝箱。這種新型集裝箱被命名為SGIL（S-Secure，G-Green，I-Intelligence，L-Light）。在基礎材料技術和環保技術方面，中集不斷推陳出新，涉及射頻技術、復合材料、環保發泡劑、焊接技術、節能技術、廢氣治理技術等領域，利用新材料、新設計、新工藝，不斷生產出滿足客戶需求的高技術產品，以技術創新帶動了行業的技術進步和產業升級。例如，采用高強度鋼（HTS）的輕量化干貨箱，使每個標準集裝箱的重量減輕約為300 公斤。按集裝箱全球每年300萬標準箱的產量計算，可節約900,000 噸鋼材。中集將集裝箱的RFID（射頻）標簽功能與內嵌的智能衛士相結合，不但可以自動識別集裝箱的編碼，而且還可以遠程監控集裝箱的安全狀態，使得集裝箱的安全性能進一步提高。同時，中集還率先運用集團化運營的組織模式提升綜合競爭優勢，實施精細化管理，向科學化、現代化、規范化管理轉變。2007年，中集的勞動生產率比2003年提高了將近10倍。
通過并購來提升技術水平是做強的一方面，而通過并購來擴大產能，形成規模經濟，進而取得成本領先優勢則是中集做強的另一方面。總體而言，規模經濟至少給中集帶來以下優勢：
1) 采購經濟性。中集通過產能的擴張提高了與上游供應商，尤其是鋼鐵企業的議價能力，壓低了原材料采購成本；
2) 生產經濟性。規模生產的優勢不僅有利于專業化分工，通過迅速提高工人的學習曲線來提高生產效率和降低人工成本，還有利于分攤固定成本和固定費用；
3) 銷售經濟性。規模優勢不僅有利于中集提高下游船東的議價能力，形成使產能最大的客戶組合，還有利于通過高市場份額的占領迫使競爭對手退出市場，以保持遠高于同行的壟斷價格。數據顯示，中集的毛利率比全球排名第二的勝獅貨柜高出2-3個百分點。
(二) 中集集團在道路運輸車輛領域的并購與擴張
在集裝箱業務占據了全球一半以上的份額之后，中集又在思考下一個應當進入的領域。在經過將近三年的項目發展戰略研究和技術研發之后，中集終于形成了現代道路運輸車輛業務的發展框架，并從2002年開始，挾雄厚的資本優勢，閃電并購了國內多家特種車輛制造企業。2006年，中集道路運輸車輛的銷售收入達71億元人民幣，相當于其2001年進入車輛業務前整個集裝箱業務的銷售收入。車輛業務的生產和銷售再次成為世界第一。用中集2006年年度報告的話說，就是“五年再造了一個中集”截至2008年，中集道路運輸車輛業務的銷售收入達100億元，可為客戶提供八大系列、500 多個品種的專用車產品。在中國大陸和比利時、澳大利亞、泰國等地擁有20 多個生產基地，24 個4S 店和超過200 家的服務站。
1. 道路運輸車輛領域并購路徑圖
中集在道路運輸車輛領域的擴張，一開始就是以并購進行的。
1) 2002年，收購揚州通華專用車公司。揚州通華是“國家重點高新技術企業”，具備單班年產3500輛各類專用車和半掛車的生產能力，能夠生產八大系列80余種型號、200多種規格的專用車和半掛車，其中大部分產品屬于國家優先發展的高技術產品；
2) 2002年，收購青島宇宙集裝箱公司80%股權，并將其改造為車輛生產基地；
3) 2003年，收購濟南考格爾特種汽車公司。濟南考格爾主要生產具有世界先進水平的冷藏保溫汽車、罐式汽車、廂式汽車、快換集裝箱運輸車和壓縮式垃圾箱等；
4) 2003年，收購美國第6大半掛車企業HPA MONON CORPORATION 的半掛車生產相關的資產和零部件配售中心的相關資產。該公司位于美國印第安那州。主要產品包括標準和特種半掛車（Dry Freight Vans），底架車（Chassis）、集裝箱及其他專業產品。中集收購的目的是將美國企業的技術、管理經驗與中集低成本戰略優勢和核心能力相結合，實現國內零部件生產與美國工廠的配套運作；
5) 2004年，收購駐馬店華駿—我國最大的專用車制造企業。華駿車輛的收購將進一步完善中集道路運輸車輛業務的生產布局，形成規模優勢，提高市場占有率；
6) 2004年，收購張家港圣達因化工機械有限公司。圣達因主要從事低溫液體貯槽、罐車、大型常壓儲槽、汽化設備以及液化天然氣（LNG）的貯槽、罐車、罐式集裝箱、車載燃料罐、L-CNG汽車加氣站等成套設備生產，在中國低溫液體貯槽及罐車制造技術方面居于領先地位。中集的收購將使其在低溫液體貯槽、低溫壓力罐車、罐式集裝箱等產品方面取得核心優勢；
7) 2007年，收購荷蘭博格公司。博格于1937 年成立，主要從事道路運輸車輛，槽罐車和靜態儲罐的生產制造，產品覆蓋到歐洲主流市場，是歐洲最大的陸路運輸裝備供應商。中集通過收購博格，不僅取得了技術和管理經驗，還打開了歐洲市場。
2. 道路運輸車輛領域并購路徑分析
與集裝箱相關的產業非常多，但中集為什么偏偏選中了道路運輸車輛產業，又是如何進入的呢？
1) 為何進入？
中集進入道路運輸車輛產業，主要基于以下三點考慮：
A. 市場規模大，產業集中度低：全球道路運輸車輛市場總規模約為300
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億美元，是集裝箱的5倍，且需求增速高于集裝箱。由于半掛車等產品同樣存在就近提供的需求，所以產業集中度較低；
B. 客戶重合高：作為客戶的海運企業有較大的運輸車輛需求，重合度極高，初期不必開發新的客戶資源；
C. 利用中國優勢：中集開始進入的半掛車制造領域，屬于勞動密集型產業，中國具有明顯的比較優勢。但專用車和特種車制造領域資本需求量大，技術相對密集，又符合中集企業自身的比較優勢；
D. 生產協同：半掛車制造與集裝箱制造在工藝上差異不大，中集完全可以將標準化的生產和管理流程復制到車輛制造領域。
2) 如何進入？
中集從進入車輛領域伊始，就采用了收購這一策略。首先通過收購國內知名的制造企業切入市場，形成產能；其次通過收購技術進行產業整合，優化結構；再次通過收購國企業獲取海外渠道，并將生產逐步轉移至國內，形成全球資源的合理配置。
A. 收購進入：通過收購揚州通華、青島宇宙和國內最大的專用車制造企業駐馬店華駿，迅速切入道路運輸車輛這一全新領域，并在國內形成合理布局；
B. 獲取技術：通過收購揚州通華掌握半掛車生產技術，通過收購圣達因掌握低溫液態貯槽罐車生產技術，通過收購考格爾掌握冷藏車技術；
C. 全球要素整合：通過收購美國的HPA和荷蘭博格，中集不僅獲取了技術與管理，更重要的是，獲取了北美和歐洲的市場廣闊的渠道資源。至此，中集逐漸將零部件和整車生產向國內轉移，形成生產與銷售資源的合理配置。
在道路運輸車輛領域，中集充分發揮了它在資本市場上的資金籌措能力，03年通過增發股份籌資18億元；同時中集也把自己的產業整合經驗發揮到極致，不斷進行各種要素資源的配置，終于在五年內把一個之前從未進入過的產業做至世界第一。
(三) 中集集團在能源化工和海洋工程領域的并購與擴張
在通過一系列并購，使自己在集裝箱和道路運輸車輛領域先后成為世界第一后，中集集團又面臨一個新的問題，下一步如何發展？我們先介紹中集繼續的擴張行動，再對這一行動背后的原因和邏輯進行分析。
1. 中集在能源化工和海洋工程領域的并購路徑圖
A. 2007年，中集并購了新奧集團旗下的安瑞科能源。安瑞科是國內成長迅速的CNG（壓縮天然氣）及LNG（液化天然氣）物流設備制造企業，其主要產品覆蓋關鍵燃氣裝備，包括高壓氣體瓶式壓力容器、CNG 拖車、CNG 加氣站系統、LNG儲罐、LNG拖車及天然氣壓縮機。同時，安瑞科也提供燃氣加氣站集成方案，包括設計及制造燃氣裝
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備系統、實地安裝，以至員工培訓及售后服務。通過并購安瑞科，中集一方面可輸入自己所需的CNG、LNG拖車技術，CNG加氣系統和天然氣壓縮機技術；另一方面可向安瑞科輸出多種資源支持，例如可將安瑞科有效融入中集的原材料和零部件采購體系（安瑞科90%的成本為原材料成本）；以成熟的生產管理體系幫助安瑞科優化生產流程，擴大產能；將安瑞科產品納入中集的全球銷售網絡等。
B. 2008年，收購盧森堡TGE GAS公司。TGE GAS 是擁有25 年經驗的獨立項目總承包商，業務范圍包括LNG、LPG 及其他石油化工氣體的存貯、處理領域，為客戶提供EP+CS（設計、采購和建造監工）等技術工程服務。主要服務領域包括大型LNG 進出口接收站、中型分銷和衛星站儲存罐區；大型LPG、乙烯、丙烯和液氨等石油化工氣體進出口接收站和儲存罐區；氣體處理工廠等。TGE的并購使中集集團在短期內獲得自主知識產權的LNG 接收站核心技術和全球業績紀錄，為中集集團獲取全球LNG 項目機會奠定技術基礎。實現中集集團現有的LNG 下游應用——提供裝備和服務的業務與TGE GAS 在LNG 上游資源開發項目的業務協同發展，在天然氣開發和應用領域為客戶提供一站式系統解決方案。TGE GAS 管理團隊在技術發展、項目管理和創新機制等經驗，也將豐富中集集團在能源、食品、化工等裝備和服務領域基于中國優勢的全球化戰略的內涵。
C. 2008年，收購了總部設于新加坡的煙臺萊福士公司的部分股權。煙臺萊佛士總部設于新加坡，生產建造基地位于中國山東煙臺，2006年在挪威奧斯陸證券交易所場外交易市場上市。煙臺萊佛士是國際領先的船舶及海洋工程設施建造公司，是目前中國最大、全球第三大的半潛式海洋工程裝備建造商。公司主要專注于自升式鉆井平臺、半潛式鉆井平臺、FPSO、FSO、平臺供應船、鋪管船、豪華游艇及其他工程設施的建造。并購萊福士后，中集一方面直接切入了海洋油氣開發裝備即特殊船舶和海洋工程的建造業務領域，獲得了在海洋工程領域的產品設計、技術秘訣、專業技能以及生產基地、專用生產設備等；另一方面又可以利用現有的供應鏈、生產組織管理、生產基地、財務等優勢資源，加強煙臺萊佛士的競爭力。
2. 中集在能源化工和海洋工程領域的并購路徑分析
通過對以上三項收購的觀察，我們可以明確地說，中集已經初步完成了對天然氣上游開采設備、中游運輸設備和下游分銷設備三大領域的布局。自此，中集集團真正實現了從勞動密集型工業向資本和技術密集型工業的轉變。
A. 為何從天然氣設備制造領域入手？
天然氣可以說是化石能源中消費擴張速度最快，發展前景最好的一種能源。與石油煤炭等傳統能源相比，它潔凈；與風能太陽能等新能源相比，它熱效值高，儲量豐富，且便于開采。
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由于中國煤碳儲量豐富，開采成本低，其環保成本不計入工業價值體系等原因，天然氣在我國的能源結構中占比一向遠低于煤碳。2007年天然氣在我國能源使用中占比3.3%，低于世界25%的平均水平。隨著我國能源消費結構的不斷轉型，天然氣消費量必有迅速增長。
正是由于看好我國天然氣市場的迅速增長和天然氣設備制造領域的空白，中集集團開始向天然氣制備制造領域延伸。但與天然氣的開采、運輸和分銷相匹配，天然氣設備制造同樣存在產業鏈的上、中、下游，即天然氣勘探、開采與凈化設備，液化和壓縮天然氣運輸設備，下游終端加氣設備等。
B. 為何從運輸設備制造領域切入？
既然天然氣設備制造產業鏈如此之長，中集為什么要從中游天然氣運輸設備制造領域切入呢？原因大概有以下幾點：
首先，天然氣運輸設備的國際國內需求都很大。
全球天然氣資源產出與消費的不均衡分布，對天然氣運輸提出了很高的需求。例如，俄羅斯、伊朗和卡特爾三國占全球天然氣儲量的55%，而美國和OECD國家卻占整個消費量的73%。具體到中國而言，天然氣生產區域集中在我國西部盆地和南海、東海等海上區域，但消費區域卻主要集中在東部經濟發達地區，同樣存在運輸問題。就運輸方式而言，管道運輸運量較大，但鋪設成本過高，只能進行干線輸送。液化和壓縮天然氣運輸就成為管道運輸方式的有益補充，特別是在支線輸送上。伴隨我國天然氣需求量的迅速增長，未來預計我國天然氣需求將達2500億立方米，其中1100億需進口取得。因此，對天然氣運輸設備的需求也將隨之不斷增加。
其次，天然氣運輸設備制造領域進入壁壘高。
除管道運輸外，目前天然氣運輸主要以液化或壓縮方式進行，包括以液化運輸船為代表的海運和以液化和壓縮天然氣運輸車為代表的陸運。由于運輸危險性大，安全性要求高，對壓力容器的工藝和技術水平要求極為苛刻，屬于典型的資本和技術雙密集品。具體到中國，雖然對運輸設備的需求很大且在不斷增長，但供應商卻主要來自國外。
再次，中集集團具有天然氣運輸設備制造的先天優勢。
早在2000年，中集因收購了英國UBHI的罐式集裝箱技術，迅速提高了在壓力容器制造領域的技術水平，并進而占據了罐式箱的全球龍頭地位。進入道路運輸車輛業務后，中集于2004年又收購了張家港圣達因，使其在低溫液體貯槽、低溫壓力罐車等產品方面取得核心優勢。至此，中集將集裝箱業務與車輛業務巧妙結合，形成了在天然氣運輸設備制造領域的先發優勢。
事實上，圣達因原來是新疆廣匯集團的控股子公司。廣匯集團當時已經囊括了除上游勘探開采以外的整個LNG產業鏈。從LNG的液化生產、LNG運輸、LNG相關設備的生產與銷售（含研發）到LNG的"批發零售"等相關業務，廣匯幾乎完成了整個LNG產業鏈的布局。但廣匯集團有限的現金流與整個產業鏈的巨大投資相比，實在過于蒼白。無耐之下，孫廣信第一次將一個
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既贏利又有巨大產業前景的企業賣給了中集。再返觀中集的市場切入策略，天然氣設備制造產業的上游高度壟斷，客戶集中，而且資本消耗巨大，是一個高風險高利潤的市場，對于目前的中集而言，可能并不適合。中端天然氣運輸設備制造業與中集現有的技術最為匹配，進入的成本最低，理應優先發展。下游應用領域需求最為強烈，可以成為未來的發展目標。中集進入市場時，對自己的優勢和市場結合點是有明確清晰的判斷的。
C. 如何向天然氣設備制造產業鏈的上下游擴張？
在占領中游天然氣運輸車輛制造市場后，中集首先想到的就是向下游擴張。
在中國，城市居民及公用設施燃氣消費占比接近30%。根據國家最新的《天然氣利用政策》，居民及公用設施用氣、天然氣汽車和分布式熱電聯產用氣將成為優先發展目標。一方面有需求，另一方面有產業政策配合，中集又開始用收購的方式迅速切入下游。
天然氣在進入分銷領域后，首先要經過天然氣門站和儲配站，將燃氣輸配給工業、商業、住宅和車用燃氣客戶。這其中，既需要壓縮和運輸設備，也需要加氣母站和子站設備。中集通過對安瑞科能源的收購，迅速進入了這一領域。
安瑞科是新奧燃氣的控股子公司，其母公司新奧燃氣是中國最大的民營城市燃氣業務分銷商，已成功氣化了全國70余座城市，覆蓋人口4100萬。新奧燃氣的主營業務既包括城市燃氣分銷，也有LPG分銷和汽車加氣業務。由于中國燃氣分銷系統設備制造當時尚屬空白，新奧燃氣在擴張時經常受到設備瓶頸的制約，才創辦了安瑞科能源設備公司，生產壓縮天然氣和液化天然氣物流設備，作為新奧的設備配套企業。但也正因為如此，安瑞科難以形成制造領域的規模優勢。中集并購安瑞科后，不僅迅速獲取了燃氣物流設備制造技術，還能夠向客戶提供燃氣加氣站的集成解決方案。
在占領了民用和汽車燃氣客戶后，中集又開始向工業客戶轉移。在收購盧森堡TGE公司后，中集取得了大型液化天然氣進出口接收站、衛星儲存站、氣體處理工廠等制造技術，能夠在天然氣開發和應用領域為客戶提供一站式解決方案。
在占領了陸路LNG、CNG運輸設備制造領域后，中集又開始向海上運輸設備制造轉移。在收購煙臺萊福士造船后，中集直接切入了天然氣產業鏈的上游，海上油氣開采設備如鉆井平臺的制造，還可利用萊福士特種船舶的制造優勢，結合自身的大型壓力容器制造技術，開發世界上最先進的液化天然氣運輸船。
如此，中集從天然氣中游開始，在四年內迅速實現了對整個天然氣設備制造產業鏈的占領。
(四) 中集集團并購路徑小結
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我們把目光的焦點轉到2008年。這一年，受席卷全球的金融危機影響，全球貿易及航運業務量普遍下滑，集裝箱貿易量也遭受嚴重打擊。2008年四季度，集裝箱訂單幾乎突然消失，大量空箱回流中國。中集集團旗下的集裝箱制造企業，基本處于停產狀態。這種情況，自中集建立以來，從未有過。2008年，中集的銷售收入473億元，下降3%；凈利潤14億元，下降55%（中集本著一貫謹慎的會計原則，計提了7億元的存貨跌價準備，相信隨著09年鋼材價格的恢復性上漲，該跌價準備將被轉回）。
所幸的是，中集已經不再是2002年前的那個純集裝箱制造企業，集裝箱業務占比已經從2002年的100%下降至2008年的61%，其它產業的增長至少部分彌補了集裝箱業務所遭受的打擊（見表1）。
          
                                                                                      （資料來源：中集集團2008年年度報告）

二、中集集團并購擴張策略總結
所有幸福的家庭都是相似的，可不幸的家庭卻各有各的不幸。在中國，以并購實現快速擴張的企業絕不止中集集團一家，但他們身上，似乎都烙有共同的成功基因。因此，我們試圖從中集集團這一個體身上，抽象出那些共同的基因。(一) 充分發揮比較優勢2005 年，中集集團提出了要建立“以中國優勢為依托的全球化運營體系”，這是中集第一次明確提出要把自己的運營體系建立在要素資源的合理配置之上。我們知道，任何一個國家的發展，都離不開四種要素：資源（土地）、勞動、資本和知識。中國是一個典型的勞動要素豐裕度高，而其它三種要素稀缺的國家。因此，集中發展勞動密集型產業，是改革開放以來中國取得快速
發展的重要原因之一（如圖一所示）。
                  
再回顧貿易與資本的進出口，我們同樣會發現，中國經歷了一個從產品輸入，到資本輸入，再到產品輸出的階段演變。在產品輸出的過程中，我們
又從開始的勞動密集品輸出，逐漸發展為現在的以機電工業出口為代表的資本密集品輸出。這就意味著中國正在靜悄悄地從勞動密集型工業向資本密集型工業轉變。中集集團無疑是這一轉變的先知先覺者。從生產普通的干貨集裝箱，到需要一定資本和技術含量的冷藏箱和特種車輛制造，再到技術密集的低溫壓力容器和石油化工運輸裝備制造，中集走出了一條符合中國國情的發展道路。但中集的道路又是超前的，因為它已經從簡單的產品輸出走向了資本輸出。從2000 年開始，就通過持續不斷的海外并購來實現要素資源從國內整合向全球整合的轉變（如圖二所示）。
                 
事實上，能夠在戰略上成功的企業，從來依靠地都不是其生產的技能與管理水平，而是其所站的高度和視野的廣度。我們很難說中集從一開始就清醒認識到了它所處的宏觀環境，但我們可以說它準確地抓住了改革過程中幾乎每一次大的機遇，而且每一次都站在浪潮的前端。直到2005 年，當中集正式提出要建立“以中國優勢為依托的全球化運營體系”時，我們才真正認識到它所處的戰略高度。