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職場新人們往往喜歡挑選語言“夠狠”的專家觀點作為評判企業的依據，甚至當作自己行為的準則。記得一家媒體曾邀請筆者總結那些有誤導行為的職場言論，其中有一條就是：必須和老板談判才能獲得加薪。網絡上也有很多類似的加薪“寶典”，一部分職場人士對此深信不疑。
讓我們先來看看目前企業設計薪酬激勵制度最常被轉述的兩個理論。一是美國行為科學家赫茨伯格在20 世紀50年代通過對200 名工程師的調研產生的“雙因素理論”。該理論發現，工作本身或工作內容可使職工感到滿意；工作環境或工作關系會使職工感到不滿意。前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。但研究同時發現，工資、福利等保健因素只能消除不滿意，其實并不會導致積極的工作態度，只是達成了某種既不滿意、又沒有不滿意的中性狀態，即員工不滿意的反面未必是滿意。另外一個常被轉述的理論是馬斯洛的“需求層次理論”，在此不贅述。批評者認為這兩種理論均流于表象，都沒能“個人需要的滿足”同“勞動生產率的提高”直接聯系起來，也就是說，以激勵為目的加薪直接導致的也許不是員工更加敬業，而只是員工都不會主動離職，以及企業成本逐步的上升。兩個理論均誕生在上世紀管理日趨成熟的美國，而且樣本量均不大。對于正在面臨管理機制巨變的中國本土企業來說，并不具備太多的適用性和可操作性。目前工資和獎金并不僅僅是保健因素。薪酬的高低在某種意義上說，還關系到員工個人的切身利益，體現著自我價值的實現。 我們再回過頭來看看員工一方的想法。職場新人都希望年底可以獲得大幅度加薪，以應對自身日益增長的生活需求、來自家庭的壓力以及社會比較的焦慮。那么大家是否知道薪酬的標準和調整從何制定呢？對于企業來說，薪酬的制定應是在通盤考慮市場標準、企業盈利狀況、崗位級別、員工的能力和績效表現制定的。薪酬調整是管理手段之一，即企業還可以使用其他的管理手段達到業績目的。從操作上來講，調薪也未必一定要在年底進行，而且也未必越調越高。此外，有研究表明，公平的分配和晉升系統比如加薪過程的公平公開、鼓勵員工參與，會使得加薪的絕對值顯得沒那么重要。所以筆者認為，簡單地要求加薪額度的提升不如轉而要求企業關注過程公平，即加薪的原則、評估加薪百分比等過程公平公開。
薪酬調整的管理動作是因為“過去的績效結果”，還是為了激勵“未來的績效結果”，是兩種激勵導向。市場經濟導向的薪酬福利應基于“交換原則”，即員工的勞動應當獲得與之對應相應的經濟回報。一個管理規范的企業，年度薪酬調整應為管理層在年度預算中的決策，不應當由員工主動提出?；蛘哒f，在管理實踐中，只有員工主動提出加薪的時候，管理層才“被迫”多提高加薪幅度的行為本身，就已不是專業度的體現。員工本應該努力工作，做出業績。而企業用來交換的則是公平的調薪過程和前后一致的定義。人力資源部門就是保障這種一致性的政策制定和執行部門。
比如中國文化更加重視情感體驗。員工在工作實踐中體會到企業的關心和厚待會增加員工的情感承諾。加薪屬于可以提升員工的組織承諾的方法之一。目前很多國內企業均要求員工有“奉獻精神”，喜歡“吃苦耐勞”的員工，“忠誠度”高的員工有更好的績效評估分數。那么人力資源部門在進行薪酬福利調整計劃中就應當主動為員工考慮奉獻、奮斗、忠誠的行為和特質在薪酬調整中的權重，否則，將會加劇員工的認知不協調。
關于薪酬激勵的研究已經有了長足的進展。薪酬因素對于員工的激勵作用不可小視。但調薪應關注的焦點總應落在“因人而異的激勵”上。企業需考慮員工的個體需要、員工本身的人格特質/ 價值觀、員工的職業認知等等。調薪時還應考慮到員工可能的情緒反應。這里筆者根據管理實踐提出幾條操作性建議：一、企業不但需要關注調薪的百分比率，還應關注稅后數字，即員工可以“感到的”真實的增長。對于工資基數相對低的員工尤為如此。二、“找對比”對市場也非常重要。企業戰略和競爭市場都不明晰的情況下，員工會自動同行業領先的企業對標。而企業沒辦法提供對標市場的情況下，員工通過其他渠道獲得的數據就無從判斷了。三、薪酬理念和調整的平均值是可以同員工溝通的。很多企業喜歡用信息不對稱來進行管理，這樣容易被評價為短視，贏了戰役卻輸了戰爭。四、調查員工對薪酬和福利項目是否滿意是沒有意義的。應調查員工是否認為薪酬福利制定的流程是
公平的。五、企業應關注因人而異的激勵，主動幫員工考慮各種影響薪酬福利水平的因素。
大家都同意薪酬調整是激勵手段之一，但工作本身的成就感、工作場所的安全、技能的提升以及職場融洽的關系也是能夠給員工帶來動力的因素。所以，無論如何都不應用薪水這個單一刺激物去剝奪員工對于工作本身的樂趣。這樣才能使得員工不再為“談薪”而焦慮，企業也不會經常為捉襟見肘的現金流頭疼不已了。 |
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