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盡管管人和管事相互聯系的，人中有事，事中有人，但管人與管事還是有所不同的。歸根結底一句話，無人就無事，管事還是要先管人，管人是管理之根本。 “企”以“人”字當頭，只有管好人，才能管好企業。領導要管好企業，必須學會管人。市場經濟時代，企業之間的競爭就是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決于領導者的管人藝術。 領導是一種方法，更是一種藝術，需要不斷的順勢而變，需要不斷創新。領導者的成功在于能夠引導人充分的思考，以智慧推著下屬與合作者的活動。管人之所以被稱為藝術，就因為這是一項極其復雜的而且極其費心勞神的工作。美國西點軍校的格蘭特將軍說過“細枝末節是最傷腦筋的”。真正優秀的領導者，是那些在管人過程中能夠不斷發現細節，注重細節并應用細節的領導者。 我們經常可以看到很多領導很能發現問題，走一圈就能找到很多的問題，然后就會對下屬提出批評，但是不久后他還是會看到同類的問題，還是批評，但問題還是沒有得到徹底的改善，最后沒辦法了就把員工的收入跟這個掛鉤，有一段時間是改善了，但還是很難持續，且員工情緒較大。這是為什么呢?這是因為我們只著眼于“事”的層面上，而沒有把它上升到“人”的層面上。 沒有那個思想，怎會有那個結果? 首先，事是由人做出來的，一個人的能力也將決定工作的執行程度，如果我們只關注于事情的完成程度而不去關注員工的能力與工作的匹配程度，那么我們永遠都會看到層出不窮的類似問題，最后在壓力下面很多人也就只好辭職了。 其次，思想決定結果，比如一個缺乏或者沒有品質意識的人你讓他搞品質管理，結果就可想而知了，一個人的意識并不是與生俱來的，是需要后天訓練培養的，作為企業，如果把人力當成一種資本來管理，那么你要這個資本增值，你必須要有先期的投入，也就是增值的培訓和教導。 第三，技能可以傳遞，意識很難傳遞。很多人會說我們公司有很多培訓啊，但員工的素質還是很難提高，這就是管理者的責任了，我們不要把一件事情看得過于簡單，這不是一項技能，你教他一次兩次就能夠掌握的，這需要長期的環境熏陶，潛移默化而成的，我們要做的就是建立企業的一個大環境，讓員工在這種環境下改善自己的習慣，增強自己的意識，但作為管理者一定要清醒地認識到，沒有一蹴而就的事情，意識的培養需要很長的過程，對于員工，我們要有點引導的耐心。 作為一個管理者，不能還是習慣于什么事情都身體力行，而要充分發揮屬下的能力，培養屬下的能力，要去“造鐘”，而不是“報時”，即啟發部下找到解決問題的途徑與方法，而不是簡單的告訴他如何去做，管理者必須是一個好老師。“師者，傳道，授業，解惑者也”，管理者要學會毫無保留的與別人分享知識，帶好徒弟。聰明的工作比努力工作更重要。讓員工在工作中開動腦筋，想出更好的辦法去解決問題，可以提高工作質量和效率。 曾經見過有的管理者整天訓人，有時連臟話都出來了，反正就是恨鐵不成鋼啊。在這些管理者的眼里，員工在這個職位就是要能很好的完成這些事情的，員工完不成當然要挨罵了，但是他們沒有想過員工缺乏的是一種意識，而這種意識很少是通過罵就能罵出來的，更多還是通過管理者的引導與跟進。 管事的人會整天陷在瑣碎的事務中而不能脫身，管人的人最開始時要辛苦一點，但只要把員工的意識提高以后，他就可以從所謂的雜事當中脫離出來了，正所謂“授人以魚不如授人以漁”。看了高建華先生的《笑著離開惠普》很認同他的一段話：管理者是教練不是老板，衡量一個教練的水平高低，不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何。我們也看到很多領導很喜歡跟下屬一起干活，他覺得這樣更可以感染下屬，看到問題他不是讓下屬來處理，而是自己去改善，這樣的領導可能很受員工的喜愛，但是從團隊成長的角度來講卻是不怎么好的，員工并不蠢，他們一樣有這個意識，但他們需要引導，作為引導人的我們，最需要做的是一個教練的角色，去教會自己的下屬如何踢好一場球，而不是去跟他們一起踢這場球。 有一位管理者，從上班到下班幾乎就沒停過，整天忙得滿頭大汗，但問題還是不斷，有人問他，你這是何苦呢?他說沒辦法，下面沒人能做好啊，這些事我不管那問題會更多。然而也有這樣的一位管理者，他整天很閑，從上班到下班幾乎經常坐在辦公室，很少出去，偶爾也就是打打電話，發發郵件，但也沒有多大的問題，你問我羨慕哪種人?我會毫不猶豫的告訴你后者，忙不是一定能把工作做好，因為只是你忙，下屬卻不忙，你做了下屬的工作，下屬上班不需要帶腦袋來上班，因為有你一切都好辦，而后者注重的是下屬能力的培養，把下屬管好了，讓他們知道應該做什么工作，什么時候該反饋，這樣各司其職，大家都會很輕松。
本文轉自“三友聯眾繼電器”公眾號
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