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湯臣倍健(300146,股吧)將“服務力”作為自己最強的競爭力 ■ 文/本刊記者 任文鶴 42歲、創業16年，2010年領導企業成功登陸創業板；低調、不輕易露面，這是梁允超給媒體的印象。作為中國膳食補充劑市場的龍頭企業，湯臣倍健是市場上的明星股，一舉一動備受關注。然而，與其他明星企業的老板不同，梁允超這個湯臣倍健的董事長似乎在刻意隱藏自己的光環。 當記者問梁允超這個問題時，他笑著回應說這只是分工不同。湯臣倍健內部分工十分明確，公司董事長主要應對戰略層面，只管戰略、新人、新項目，應對變革，為“明天”而活。而以總經理為首的管理層，是為“今天”而活，主要面對經營層面、組織資源，達成每個年度或者5年的規劃目標。因此，很多活動與場合，他是不需要露面的。但是，他也強調，“不能把太多的時間花在工作上。工作和生活是兩件事，我很享受目前這種狀態。跟所謂的一點商業成功相比，我更享受我的家庭生活”。 盡管不是刻意低調，但梁允超仍然不愿過多地談論他的個人生活，他更愿意和記者分享他的企業、他的生意經。 1991年，從中南財經大學畢業之后，梁允超加入了名噪一時的廣東太陽神公司，開始接觸保健品市場。如今，昔日的年輕人已經步入壯年，梁允超也由曾經的打工者變成了如今的掌舵人。 在梁允超看來，盡管膳食補充劑并非生活必需品，但這個行業的發展主要取決于兩個因素：消費意識和消費水平。隨著居民收入的提高和消費意識的增強，這個市場前景無限。2003年—2007年，非直銷領域行業年均增長77.8%。2008年，我國膳食營養補充劑行業的市場規模約550億元左右。2010年中國膳食營養補充劑零售總額便達700億，增長14.8%，約占食品產業的1.4%，其中非直銷領域達110億，增長37.5%。按中國保健協會市場工委預測，到今年該領域規模將超160億，而若中國膳食營養補充劑市場未來10年內將以超過10%的年均增速增長，預計到2020年非直銷領域便可達1000億。 巨大的蛋糕也引得無數競爭者的加入。在中國，湯臣倍健被稱為直銷領域的巨頭安利。人們總會自覺不自覺地將二者進行比較。但在梁允超看來，雙方其實沒有直接的競爭，是互為補充。直銷是以面對面且非定點的方式銷售商品和服務，采取面對面的宣教方式進行推廣。在中國，直銷企業有非常嚴格的準入門檻。而非直銷是除直銷以外的其他銷售方式，以傳統定點的終端銷售為主，膳食營養補充劑主要走藥店和商超，主要以傳統的品牌傳播、終端宣傳推廣方式為主。作為新興行業，膳食營養補充劑的市場在迅速擴大當中，直銷行業的迅速發展也帶動了非直銷行業的發展。 在梁允超看來，自1998年安利紐崔萊進入中國市場之后，安利中國以其特有的直銷模式向中國消費者傳遞全新的營養與健康觀念和產品，培育了中國膳食營養補充劑的市場。“安利紐崔萊是中國營養健康產業的先行者和標桿性營養品牌，也是湯臣倍健的榜樣。” 但是，隨著NBTY等非直銷領域的國際品牌進入，湯臣倍健無疑需要面對更多的問題。對此，梁允超并不回避。他承認，國內民眾對食品安全的擔憂在給外資品牌更大的機會。“作為中國本土公司，湯臣倍健的血統是改變不了的，我們得面對外資企業在這點上的先天優勢”。 為此，梁允超早在2004年就確定了全球原料采購戰略，以彌補天生血統的不足。湯臣倍健盡可能引進全球各地各具特色的優質原料，從而確保產品品質。2011年，湯臣倍健從國外進口原料的比例達到73.35%，而未來，這個比例還會不斷提升。“可能消費者三五年內體會不到不同原料的差異，但一旦體會到了，就會形成差異化優勢。這是湯臣倍健能夠和國際品牌叫板的底氣。” “若干年后，當人們談論起湯臣倍健或許已經忘記了它是哪個國家的，只記得湯臣倍健匯聚了全球營養品的精髓，是營養品的聯合國。”梁允超如是陳述他對未來的構想。 ◎對話梁允超 《新領軍》：你如何看待目前的中國營養保健品市場？ 梁允超：保健品市場主要存在兩個問題：一是過度依賴產品功效；二是部分企業經營行為不規范導致整個行業信任危機。 以蛋白質、維生素、礦物質和天然動植物提取物為代表的膳食營養補充劑是從西方引入的，在西方已經有七八十年的歷史，被證明是可以持續發展的。膳食營養補充劑不能替代正常的飲食，更不能治病，但它可以給有需要的人群提供額外的營養素補充。消費者哪一天能理性客觀地看待這些產品，哪一天市場就成熟了。 在歐美國家，膳食營養補充劑基本等于保健品的概念，但在中國是一個新興的細分市場，發展非常快，還有很大的市場空間。消費者逐步對傳統保健品理性和客觀認識，這正是我們的機會。 《新領軍》：為什么在創業之初沒有選擇直銷模式？ 梁允超：從行業發展來講，要么做到這個行業的第一，要么做到細分市場的第一；要么做到最大，要么做到區域的最強，作為企業才能在競爭中脫穎而出，獲得持續的發展。 如果湯臣倍健選擇直銷，永遠也不可能做到中國第一，但是，在傳統終端這塊領域，很可能就做到第一。對于消費品行業來說，進不了前三，是沒有意義的。如果只一味地講“掙錢”，那是不可能作為一個大的事業來做的，所以一定要在企業最強的方面、在企業最能做大的細分市場發展。例如，安利并不會選擇做非直銷，即使進入非直銷領域其能賺一點錢，但其體系對于非直銷這一塊有很大的不適應性，所以并不是安利不能做，而是選擇不去做。 在非直銷領域，行業發展空間非常大，湯臣倍健與安利形成兩家模式。還有一點，就是關于利益格局的問題，安利幾十年以來的經營發展都是直銷的格局，而湯臣倍健是非直銷，這很難改變。 《新領軍》：很長一段時間，湯臣倍健一直是行業內的隱形冠軍，是典型的渠道型品牌。如今，湯臣倍健正致力于由渠道品牌轉型為大眾品牌，湯臣倍健在品牌建設方面，有哪些具體做法？ 梁允超：湯臣倍健一直堅持產品差異化和品牌差異化等營銷戰略。湯臣倍健的產品差異化戰略具體為“三步走”：第一步全球原料采購，從2009年50.32%到2010年65.51%再到2011年73.35%，這個比例在不斷提升，今后還將繼續提高；第二步建立全球原料專供基地，目前湯臣倍健正考慮希望在中國、巴西、新西蘭分別建立一個原料專供基地；第三步，在全球建立有機農場。將原料“取自全球”做到極致。 另一方面，在為消費者提供高品質產品的同時，建立差異化、高信任度、高美譽度的品牌形象。2006年湯臣倍健提出品牌差異化，聘請劉璇作為形象代言人；2007年年底正式制定5年品牌升級戰略，決定每年投入銷售收入的10%左右用于品牌推廣，開始由渠道驅動向品牌驅動過渡。2010年8月，湯臣倍健正式簽約姚明，2010年12月成功登陸深圳證券交易所創業板，大大提升了品牌的知名度和美譽度，對公司的渠道發展和銷售增長都起到了很大的拉動作用。 2011年，湯臣倍健增加品牌建設募投項目，計劃分三年共計投入2.6235億，將“湯臣倍健”打造成大眾知名品牌，成為膳食營養補充劑行業中的領先品牌。湯臣倍健希望通過不斷強化品牌的核心競爭優勢，以品牌為核心整合整個產業價值鏈。 《新領軍》：現在國際上的一些非直銷領域的保健品公司也進入了中國市場，雙方是否已經形成了正面競爭？ 梁允超：在非直銷領域，GNC、NBTY等已經紛紛進入中國。對于國外的同行企業來說，進入中國市場最大的障礙是技術和政策上的壁壘，國外產品目前要申請進口保健食品，可能要4～5年的時間。 面對GNC、NBTY等國際行業巨頭進入的潛在威脅，湯臣倍健有緊迫感。而目前湯臣倍健已經是國內非直銷領域的優秀龍頭企業，有一定的優勢，短期內GNC、NBTY等還不會與湯臣倍健形成正面競爭。公司會充分抓住先入優勢，利用在渠道（優質經銷商和零售終端）和品牌的積累，抓緊有限的時間，繼續強化品牌和渠道力的打造，以便未來可以繼續保持和擴大領先優勢。 事實上，湯臣倍健與這些企業之間更是一種競合的關系。湯臣倍健最擔心的并不是和這些企業之間的競爭，而是擔心膳食營養補充劑這個新興的行業重蹈傳統保健品行業的覆轍。領先企業的進入對行業的整體規范、持續發展是積極因素，市場的規范有利于蛋糕做得更大，也有利于湯臣倍健這種規范的企業發展。目前，湯臣倍健正與GNC、NBTY等國際知名企業一起推進膳食營養補充劑在中國的法律地位和監管措施的完善等。 《新領軍》：湯臣倍健的渠道擴張速度非常快，但這并不能從根本上解決消費者粘性的問題，如何讓消費者重復購買，無疑是未來繼續保持領先優勢的關鍵。你對此有哪些應對之舉？ 梁允超：在沒有準備好的時候，沒有服務比服務還好。在充分準備的基礎上，2011年湯臣倍健將“服務力”打造為核心競爭力之一。服務的核心是整個顧客粘度的管理，目前湯臣倍健聘請專業機構合作打造了適合自身業務與產品特點的顧客管理系統，不久將會上線。這個系統在行業內應該是第一個，將為湯臣倍健的顧客粘度管理提供強大的支持。在此基礎上，湯臣倍健還將建立以家庭為單位的消費者營養及健康管理系統，提供健康營養咨詢服務，指導消費者日常的飲食及營養，并逐步開展個性化服務產品定制等。 此外，湯臣倍健還以連鎖營養中心為平臺，搭建全國性的顧客服務實體網絡。通過連鎖網絡，公司不但銷售產品，而且向顧客提供營養及膳食相關的檢測和資訊，并對所在社區的顧客及其他零售網點提供支持性服務。 湯臣倍健要求自己永遠領先對手一步，在大家還沒有能力或者是沒有到那個階段去考慮“服務”成為一個核心競爭力的時候，作為行業領先企業，我們將率先去實現這點，為顧客提供更多的增值服務，大力實施顧客粘度管理。 |
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