華為的生態新說

2015年夏，剛加入華為企業BG的蔡英華，就參加了在蘇州召開的 “華為中國ISV合作伙伴峰會”。那次規模盛大的會議給他留下深刻印象。在會上，華為宣布開放更多接口和資源給合作伙伴，幫助他們在華為平臺上繁衍出多樣化業務。長期與華為合作的ISV(獨立軟件開發商)評論說，這是華為從產品到心態的全面轉變。

“實際上，那次會議是我們做生態的一個開始。”蔡英華說。“以前我們所謂的‘生態’，更多是停留在銷售‘通路’上，也就是為我所用，你來幫我賣東西。而生態應該是你中有我，我中有你，互利共生的關系。”

在北京西直門附近一家鬧中取靜的咖啡店中，華為企業BG中國區總裁蔡英華向《IT經理世界》講述了近期華為在生態構建上的演進和思考。

去年9月，華為在其年度規模最大的全聯接大會上，提出了“共塑云時代的生態法則”，將自己定位為未來數字社會和智能社會ICT生態圈的“土壤和能量”。之后，華為企業業務中國區 基于“平臺+生態”的戰略，提出了相應的落地方法論。

為什么特意提出“平臺”?因為在目前的企業數字化轉型或云化過程中，客戶對采購“盒子”根本不感興趣，他們采購的是能解決業務運營中難點和痛點的服務。“因此，我們要從賣硬件向賣服務轉型”，蔡英華說。華為要把盒子進行高效整合，構建一個平臺，提供一種能力，讓生態合作伙伴和客戶能在這個“土壤和能量”上，隨意、靈活、快捷地實現他們的業務訴求。

與國泰新點的合作，就是蔡英華看重的代表性案例。國泰新點是華為在政府領域的一家合作伙伴。政府的“一號一窗一網”、一站式政務APP ，看似簡單，但背后流程的梳理，特別是政府各部門煙囪式數據的治理，要依靠底層平臺的協同。“我們盡可能為國泰新點提供一個簡單的環境。例如，我們將PaaS平臺的模塊做得更簡單，提供標準API接口，讓國泰新點可以流暢調用，讓國泰新點可以將注意力放在客戶側，更多地與客戶互動，在華為的平臺上實現業務。這種優勢互補、有清晰邊界的合作，給雙方都打開了一扇新窗”。

再如華為與神州數碼的合作。早在2011年，華為企業BG就與這家對渠道有深入理解的企業簽訂了合作協議。“那時候的合作，僅僅是神州數碼來做華為的總經銷商，”蔡英華說，“但在去年11月，華為與神州數碼簽訂了深化戰略合作協議，這次合作就已經不是簡單地賣盒子了，雙方將在云服務領域建立全方位戰略合作伙伴關系，共同建設中國最大的從云到端的O2O云生態體系。同時，雙方還將互相開放政府和企業市場、開放云技術架構，共同為企業行業客戶構建產品解決方案。雙方將聚焦金融、稅務、醫療大數據、農業等領域構建差異化云服務，未來將帶動上百萬企業和代理商客戶向云轉型。”

從通路到生態的轉變，面臨從心態到方法論的挑戰。去年在全聯接大會上，當詮釋“云時代的生態法則”時，華為輪值CEO郭平曾以四種典型動物來比喻今天企業應具備的兩種優勢——“競爭優勢”和“生態優勢”。如自身生存能力不強也無法調度利用生態環境的“熊貓”，自身兇猛但不善外聯的“猛虎”，自身弱小但有強大組織能力的“蟻群”，以及自身能力出眾又有強大協同能力的“狼群”。郭平說，在今天動蕩、不確定的環境下，越來越要求企業具備“狼群”特征，即同時具備“競爭優勢”和“生態優勢”。

“同時發展這兩種優勢恰恰是我們做生態面臨的最大挑戰。”蔡英華說。過去，判斷一家企業是否強大，主要基于競爭概念，只要看其是否具備核心“競爭力”，是否能管控別人不能掌握的核心資源即可。但現在，企業能否有效利用外部資源也已經成為影響企業增長的關鍵因素之一，而這是基于合作理念的。“以華為面對的數字化和全面云化機遇為例，如果放在孤立狀態下，我們看到的市場空間是有限的。但如果放在我們與合作伙伴構建的繁衍不息的生態中，這個市場空間是在不斷延展擴大的。”蔡英華說，“因此，今天企業做生態，既要管理好競爭，又要管理好合作。”

蔡英華坦言，管理合作更難。畢竟華為是從競爭中打出來的，但現在要做好“分享”。

華為高層也在不同場合一再強調了利益分享的理念。郭平說“做大蛋糕比做大份額更重要”。如果華為能與合作伙伴協同創新，一起把市場做大100倍、1000倍，即使華為在市場中的份額只增大一點點，那么總體增長率都會更高，增長也更有后勁。

蔡英華從另一個角度說明了利益分享的實質。“上不碰應用、下不碰數據，聚焦I層、使能P層、聚合S層，這些不同的表述方式，其實都是說明一件事：我們都有明確的業務邊界，不會搶奪合作伙伴的利益。”蔡英華說， “利益共享要通過明確的商業模式執行，要有明確的業務邊界來保證。盡管有很多廠家都在講平臺和生態，但只有華為在生態中給出了非常明確的業務邊界。”

目前，華為企業業務中國區的產單合作伙伴已近6000家，其中相當一部分傳統合作伙伴也面臨轉型。如何在一個還不能被任何企業定義清晰的轉型道路上走下去，生態中的各個環節都要有戰略耐性。合作伙伴有多大的戰略耐性，首先取決于他們的生存狀態。“因為華為有了明確的業務邊界，我們才能讓合作伙伴在整個生態中活得更好、更長久，大家才能一起去面對挑戰，從而把未來的市場空間做得更大、更好。”

怎樣讓6000家合作伙伴，特別是大量中小合作伙伴活得更好、更長久?華為怎么為他們賦能?

蔡英華說，最重要的抓手是人才培養。華為在2016年成立了華為中國合作伙伴大學，將過去傳統的單向賦能模式，升級為可滿足不同業務人員的差異化學習需求的雙向精準服務模式。需要強調的是，華為中國合作伙伴大學不僅服務于合作伙伴的員工，還可以面向合作伙伴管理者分享華為的企業管理實踐。例如，蔡英華就在合作伙伴大學的課堂上，以華為企業業務中國區自身為例，分享了“如何在高速增長的同時，保證業務運營不變形”的寶貴經驗。

而在華為整體的合作伙伴賦能宏圖之中，除了面向伙伴當前發展的合作伙伴大學，還針對合作伙伴的長遠和持續發展，在ICT人才儲備方面也投入了大量資源。例如，華為面向高職、高校等打造了合作人才培養計劃——建立信息與網絡技術學院(簡稱ICT學院)，如今已經為ICT產業輸送人才2萬余人。在2017年，網院杯學生大賽的報名人數已超過1萬人。

此外，華為在30個省，以省為單位開展了合作伙伴大比武。這類比武能提升合作伙伴的解決方案、銷售、商務和服務能力。

在政策上，熟悉華為的合作伙伴都了解，去年華為企業BG中國區提出“4+1”戰略，即解決方案、ISV、智慧城市、分銷和云這四個重點方向，再加上OC(優選伙伴)。OC是為加強地級市場而拓展的一類合作伙伴，去年華為拓展了1000多家OC。

“OC為什么是+1?因為OC可能會演進到前四個方向中去。OC的定位不是高大上的，而是根據他們自身的業務發展情況揚長避短，在華為的賦能和牽引下實現自身的轉型。OC可能會從銷售向服務轉型，也可能會變成我們智慧城市的合作伙伴，幫我們把市場縱深化和毛細化做得更好。”蔡英華說。

在“4+1”中，智慧城市是去年提出的重點方向，它更像是一個微縮生態，涉及規劃、解決方案、運營、投融資、服務等方方面面。去年7月，在華為智慧城市生態圈行動計劃中，有21家智慧城市合作伙伴加盟。

對于解決方案，華為會進一步筑巢引鳳。蔡英華最近已面試了50多人，他們進入華為后，在華為的級別很高，但并不是傳統意義上的ICT人才。他們可能是醫院院長，也可能是工廠廠長，還可能是企業、事業單位中的業務部門負責人。他們都是在各自行業中業務專家，對行業有非常深厚的理解，能夠將客戶的業務需求很好地翻譯給華為。

而在分銷市場，制定一個好的市場規則、做好市場秩序的管理，是一個挑戰。華為希望在分銷市場持續保持增長，并進一步提升合作伙伴的滿意度。

“我們現在是一個引領者，我們要對合作伙伴負責，不能把他們帶偏。”蔡英華在說出這番話時，神情充滿責任感和使命感。

在3月9日到10日，華為將在長沙舉辦“華為生態合作伙伴大會2017”，會議主題為“因聚而生——ΣCO-Partner”。“Σ”是一個數學符號，其本意是聚合。華為希望通過這次大會把更多能量、更多伙伴、更多價值聚集在一起，形成一種生生不息的循環，在數字化轉型之路上走得更遠更好。