任正非：遵循人性和欲望，管理你就成功了

文：中國式薪酬績效管理

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這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和欲望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發欲望，也能控制欲望。

從心理學的角度分析，知識型勞動者的欲望可以被分為五個層面：

對任總的企業欲望管理理論進行分析，我們也不難發現這五個層面正是對應著馬斯洛需求層次理論的5個層面，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

這也是每個人在社會上進步和成長的一個縮影，所以華為抓住了每個階段員工成長的欲望，也就抓住了企業管理的本質內容。

員工想加工資，就如老板想盈利

如果固定工資不破，員工的動力從哪來？業績下降之下，企業從哪里拿更多的錢來激勵員工？薪酬的激勵性與公平性如何平衡？員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？（本文給出正確答案！）

最近，我看到一套薪酬機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。

在這幾個薪酬方案中，最顯眼的就是“固定工資”。例如，年薪制=月度固定工資+年底年薪工資。如果月度工資是固定的，員工在每個月還有動力嗎？如果員工每天、每月不努力，年底怎么會有好的結果呢。因此，很多員工總是在年末時拼命沖業績、做政績，如果一年只努力兩三個月，全年業績肯定好不到哪里去。

有位齒科醫院的老板告訴我，他請了一名醫生，月薪8K，但全年創造的業績只有12萬左右，每天工作狀態很不好、輕松安逸。但是如果降薪又招不來人、留不住人，如果維持這種現狀，經營的壓力就全部由老板自己來承擔。這種類型的員工超多，企業就越沒有競爭力和盈利能力。

有一家傳統外貿制造型企業，年產值才1800萬，毛利率不到30%，但是員工人數卻達到120人，連續虧損了3年。除了工人計件，其他員工都是拿固定工資。結果就是：員工平均工資普遍偏低、拖欠工資、人才流失嚴重。。。

也有不少企業做法是：從員工原來的固定工資中拿出一部分，公司貼入一部分，然后組成一個“績效工資”。即：基本工資+崗位工資+績效工資+其他。很多企業在采用這種做法之后，基本上只扣不獎，或訂立高目標很難拿到獎勵，反而扣罰的較多。在這種情況下，員工常常抵觸績效考核，只有壓力而沒有動力。

固定工資太高，員工就會安逸；

員工安逸，企業績效就會低下。

人性是懶惰的：

固定工資就會讓懶惰的人性充分的展示出來。

人性是逐利的：

寬帶薪酬、量化薪酬都是通過利益驅動來激發員工的潛能，讓員工多勞多得，讓員工為自己而做，很多企業的業務部門就明顯比后勤部門更有激情和創造力，很大的一個原因就是業務部門有業績提成，而后勤部門大部分都是相對固定的薪酬。

管理層、業務型員工建議采用KSF薪酬全績效模式：激勵員工創造更多的產值和價值。

后勤基層員工建議采用PPV量化薪酬模式：激勵員工多勞多得。

KSF與PPV倡導的薪酬績效模式是怎樣的？

中高層管理者：

基本工資+K目標工資1+K目標工資2+。。。+K目標工資8+其他（津補貼）

操作層員工：

基本工資+P項目工資1+P項目工資2+。。。+P項目工資N+其他（津補貼）

KSF薪酬全績效設計案例（生產經理）

某餐飲企業單體店落地KSF、PPV三年后的持續經營成果：

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運營：段老師

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