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企業間的競爭就是管理的競爭(這里的“管理”是指廣義的管理，包含市場定位、市場規劃、市場拓展、戰略管理、產品研發與規劃、員工激勵、服務管理、財務管理等等......)，絕大多數企業（尤其是中小企業）要么正在倒閉，要么在倒閉的路上，少數企業重視管理，不斷地提升管理水平，使得企業在殘酷的市場競爭中獲得一定優勢繼續“活下去”，極少數企業（如華為）保持危機感，不斷地“折騰”變革創新，驅使組織與員工遠離“舒適區”，長期堅持艱苦奮斗，從而獲得競爭優勢，PK掉市場對手，構筑起寬厚的“護城河”，最終獲得良好的發展.......。而流程、組織、IT是管理的核心要素，如何構建面向客戶，以客戶為中心的端到端、結構化流程，并搭建流程型組織（而非職能型組織）？這是老板和高管們必須重視并堅持不斷思考的問題。 在這方面，華為的實踐經驗或許能給其他企業一些參考！華為幾年前決心投入巨大財力物力人力啟動了LTC（Lead To Cash，從線索發現到收到回款端到端拉通整個業務流程）變革項目，在項目運作中，重構了端到端（End To End）的，結構化的以客戶為中心的流程，本人許浩明有幸作為方案組核心（相當于LTC研發）參與此重大變革項目，當時我們華為方案組參考借鑒美國埃森哲顧問團的意見，結合華為各種實際業務場景和現狀，經過無數場討論、爭論后，梳理并再造出了新的業務主流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組設計或刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組成果不僅是“生硬而冰冷”的新主流程，而是整個業務體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。 本篇文章，重點要分享的是，基于這個主流程的核心組織建設--“鐵三角”是怎么回事？怎么運作的？（LTC的其他部分的內容，已經在我的其他原創文章里闡述過，在此不再贅述，可以加微信（ID：proftonyxu)，或關注本公眾號，閱讀更多我的原創文章。 Q、華為鐵三角在LTC主流程里怎么定位？如何運作？ Q、華為鐵三角起源 在整個主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進行緊密合作，確保項目質量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR（客戶經理）擔任這個團隊的Leader/項目經理，其他兩個角色SR（解決方案經理）和FR（交付經理）做輔助。當然，在整個流程運作過程中，三個角色的投入及作用在不同階段會有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經理作用非常關鍵，Ta要拓展客戶關系來培育、啟動運作項目。其他兩個角色SR和FR進行輔助；到了MO（Manage Oportunity）管理機會點階段，重點是要拿出有競爭力的解決方案去引導標書并投標等，顯然解決方案經理在這階段工作很多很關鍵，所以這個階段往往SR會牽頭張羅事情，AR客戶經理會繼續拓展、夯實客戶關系來支撐項目支撐，FR交付經理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經簽下，開始交付，這時FR就會變成這個團隊的牽頭人，AR和SR進行配合?！拌F三角”在整個主流程中作為一個團隊進行滾動運作，如下圖所示： Q、華為鐵三角起源 華為鐵三角模式的雛形，最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。2007年，蘇丹辦事處以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR）、交付專家/經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準確全面理解客戶需求。隨后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。這個組織變革思想學習了美軍的作戰模式。 Q、華為鐵三角的精髓 1、面向客戶：任正非說，鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面，鐵三角對準的是客戶。 2、聚焦目標：鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。任正非說，公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。 3、推拉結合：任正非說，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在要將其逐步轉換“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去。 Q、華為鐵三角經典三句話 1、“讓聽得見炮聲的人來決策”。 讓聽得見炮聲的人來決策，首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲，這就需要機制和流程來牽引。 2、“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”。 應在工作流程中明確在什么時機給鐵三角工作小組什么支持。這些支持是部門本身職責，而不是幫忙。 3、一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰 一線銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。 Q、華為鐵三角構成體系 華為鐵三角體系包含兩個方面： 1、項目鐵三角團隊：代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經營作戰單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。 2、系統部鐵三角組織：是項目鐵三角各角色資源的來源，以及項目鐵三角業務能力的建設平臺。 Q、華為鐵三角核心角色 三個角色： AR（ Account Responsibility，客戶經理/系統部部長） SR（Solution Responsibility，產品/服務解決方案經理） FR（Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經理）
2、SR解決方案經理：是客戶/項目（群）整體產品品牌和解決方案的第一責任人，從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功，對客戶群解決方案的業務目標負責。 3、FR交付經理：是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。 Q、華為鐵三角為什么能落地？ 華為推進鐵三角模式有五個動作： 1、責任到位：項目鐵三角第一責任人由客戶經理擔任，解決方案經理和交付經理全力協同工作，三者任務目標一致，思想統一。 2、賦權到位：項目鐵三角引入項目制授權，來增強一線決策層級，實現決策前移，項目制授權包括合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等之外，在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據項目等級進行相應授權。超越授權需要申請按程序審批。 3、獨立經營。在公司授予的權限和預算范圍以內，華為項目鐵三角團隊具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。 4、貼近客戶：鐵三角團隊需要深入理解客戶，熟悉客戶的組織結構圖，所在部門、崗位、職務、權限、運作流程；洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業務流程，梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。 5、角色轉換：客戶經理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經營管理角色轉變；解決方案經理由產品銷售向綜合解決方案銷售轉變；交付經理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現與客戶共贏。 Q、華為系統部鐵三角體系 華為項目鐵三角基于項目設立，具有任務性和階段性的特點。 華為系統部鐵三角組織由銷售業務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩定的職能組織形式。 系統部鐵三角主要作用是為項目（群）鐵三角提供支撐，是項目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業務能力的建設平臺。 任正非說，系統部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。 Q、華為鐵三組織能力要求 高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力： 1、面向客戶的能力：包括客戶洞察力、線索發現和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等。 2、面向公司內部的能力：包括角色認知能力、經營管理能力、內部資源獲得能力和整合能力、資源優化配置能力等。 Q、華為鐵三角個人能力要求 1、客戶經理（AR）：需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力，提升綜合管理和經營能力以及帶領高效團隊的能力。 2、解決方案經理（SR）：需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內部各個專業領域的能力； 3、交付經理（FR）：需要具有與客戶溝通交付與服務解決方案的能力，項目進度監控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。 附錄（延伸閱讀）： 銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售業務流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰，難以形成戰斗力，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理并優化甚至再造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。如果貴司有類似需求不妨與我們切磋交流！ 我們智謀幫咨詢團隊由華為LTC銷售變革項目核心人馬組成，將竭盡所能，幫助企業構建體系+提升能力：梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，并提供相應的工具和模板。使得企業獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售業務流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：打造出優秀的組織銷售能力，未來項目拓展的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系能力培訓，并按照銷售業務流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。 此類管理咨詢項目，我們的輸出件一般包含如下： 《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》; 按我們的經驗，考慮到“管理變革需要循序漸進，不可嚴重影響當下業務”的原則，在流程推行的時候，我們將采用“先試點，再優化，再擴大試點范圍，再進行優化，最后全面推行”的推行原則。 附專業管理咨詢團隊： 首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學光華管理學院畢業，超12年華為管理經驗的資深華為高級經理。在華為獲難得的輪崗機會，在華為幾大核心部門都任要職歷練過，歷任研發經理、服務經理、銷售主任、產品全球市場拓展部部長、HRBP、管理變革經理等職務；既有大客戶銷售經驗（在運營商業務部，針對To B市場），也有渠道銷售經驗（在企業業務部）；華為“鐵三角”各角色都親身歷練過，既做過產品經理（解決方案經理），也做過客戶經理（維系客戶關系）和交付經理（負責交付確保客戶滿意度）；對銷售業務各種銷售場景各種角色有全面、系統且深刻的理解；與埃森哲咨詢顧問深度合作完成華為LTC（Lead To Cash從項目線索到現金流回款端到端拉通）重大戰略管理變革項目，并擔任方案經理（相當于LTC研發），牽頭設計LTC流程、編寫和刷新各種華為銷售工具和模板。因此對華為集團的整體經營管理有更全面、更深刻、更系統的理解。有近3年常駐海外工作經歷和多年國內各城市工作經驗。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰略思維和國際化視野。美國PMI項目管理認證會員。大學客座教授。 徐老師，畢業于武漢大學，財務與金融碩士。曾任職于格力集團，華為等多家國內外世界500強公司。有超過8年華為工作經驗，歷任華為海外區域財務總監、華為海外大客戶經理、集團總部片聯總裁辦戰略規劃主管，深度參與LTC變革項目，熟悉LTC的變革、運作與落地。 付老師，有超10年華為工作經驗，在Marketing、銷售等方面具有較多項目經驗，在LTC變革項目組工作超5年，在方案組和推行組都歷練過，去過十多個國家進行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細節！ 周老師，原埃森哲戰略咨詢經理，在CRM和市場營銷、戰略規劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數據與精準營銷等方面具有較多項目經驗，同時有多年項目管理經驗。參與華為LTC變革項目。 朱老師，曾任職華為近10年，有較豐富創業經驗，擅長產品管理、產品營銷推廣、公司運營、項目管理、流程建設、管理變革等領域。 薛老師，曾先后擔任臺灣創造企業管理顧問有限公司講師、北京東方戰略管理顧問有限公司高級顧問；上海交大、浙大大學、復旦大學、上海經濟干部管理學院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓講師、銀監會營銷顧問。薛老師先后在國內和跨國公司任營銷總監、營銷副總、總經理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓與訓練。擅長對企業主管及營銷經理進行市場營銷實戰方面的咨詢和指導。 |
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