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從結構設計看，事業合伙人可分為單層和多層結構。 單層結構很容易理解，整個公司是一支合伙人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。 多層結構指在集團、分子公司、業務線、部門等各核算單元，都建立其不同層次的事業合伙機制。阿里、騰訊等公司，都是采用多層事業合伙機制。 傳統單層事業合伙人與股權激勵下，分配和價值實現其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。 隨著資本市場越來越獨立化，企業本身商品化，股價的高低跟企業的業績經營之間不完全是正相關關系，股權激勵就會出現問題。你干的多未必拿得多，干得好未必拿的好，什么都不可能你換拿的很高。 有個很典型的例子，有加公司的CEO商人四十多天就被解雇，結果拿了兩千多美金的期權，價值分配和價值創造出現了嚴重的不對等。 多層事業合伙人機制下，每個事業部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業態的估值邏輯。在此基礎上，分別建立起各事業部、子公司、核算單元的股權激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股權。各事業部、子公司、核算單元的總體價值，又構成整個集團的價值結構，從而建立多層事業合伙人股權“商販機制”，在集團上市公司層面流通的問題。 多層事業合伙人機制下，價值評價與分配和價值實現出現了一個分離。 我們通過企業的價值體系來進行價值評價和分配，再通過兌換到上市公司的流通性股權來實現最后的價值實現，這樣其實就解決了傳統搭便車的問題。 你在哪個位置所創造的價值，就拿這個經營實體的價值對等的價值激勵，最終帶來價值上翻。 萬科實行的就是分層合伙人制度。這種機制適用于中國特殊的資本市場。如果萬科有美國的資本制度做支撐的話。一個永久合伙人身份、一個一票否決權可以保證窗戶四人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。 分層合伙人制度只能使人力資本能夠參與企業的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難題，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。 |
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