【原】學會這幾大要點，助力你打造干部鐵軍

• 作者 | 何屹，華夏基石產業服務集團副總裁、聯合創始人

• 來源 | 《長期價值主義：數智時代的贏家思維》，中國財富出版社

• 分享 | 華夏基石管理評論guanlizhisheng2015

• 合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

干部管理是企業經營管理的一項核心基礎工作。20%的核心人員管好了， 整個團隊才能管好。干部管理一般從大的層面可以分為兩層：一層是對干部個人的管理，另一層是對干部隊伍的管理。對干部個人的管理，首先要解決他內生動力的問題，也就是我們通常說的自驅力。對干部隊伍的管理，應該是一整套的管理體系，包括干部的選、用、育、留，包括一整套的機制、制度、流程、標準、規范等。

我們想要的好干部從哪里來？不管是自己培養還是外部引進，首先，要明確的是好干部是打勝仗打出來的，因此我們要從能打勝仗的團隊或骨干中選拔干部。其次，要特別強調的是對干部的選拔不要求全責備，不要希望這個干部各方面都擅長。

我們經常建議企業多去參照借鑒一些大企業的做法，比如，美的的干部是拆分出來的，海爾的干部是賽馬賽出來的，而華為的干部是打出來的。為什么說美的的干部是拆分出來的呢？是因為美的的組織結構變化比較多，從原來的電風扇事業部拆出空調事業部，然后再拆出其他的小家電部，最近它又把組織從事業部制變成了平臺化組織，組織在不斷擴大也在不斷拆分，它的干部就從拆分的過程中不斷被推薦出來了。美的的干部包括很多高管都是自己培養的，很少從外部引入，事業部制的組織基礎幫助美的批量造就了很多人才。海爾提出的是賽馬不相馬，要先造人才，再造名牌，搭建舞臺去發揮每個人的潛能, 它的基本理念是誰跑出來誰是英雄。所以海爾是賽馬的機制。華為講得更多的是將軍是打出來的，它需要干部通過艱苦的戰爭磨煉，然后產生將軍。他們整個干部隊伍也是用作戰的方式去組建。

上述這三家大企業各有各的特點，從我個人的傾向來說，還是比較推薦華為的干部是打出來的理念，所以也跟大家分享一下華為是如何選用干部的。它有幾個基本的原則：

華為對干部的選拔有清楚明確的導向：誰能在一線打勝仗，誰就可以成為公司的干部。所以所有想往上晉升的員工都會拼命到一線去打仗，獲取業績獲取成功。華為同樣強調用人不求全責備，不追求完美。任正非一直講人是有缺點的，人無完人。沒犯過錯的人才，他反倒覺得不是好人才。因為沒吃過虧，沒跌過跤。所以華為內部叫燒不死的鳥才是鳳凰。我黨也經常提到，干部要千錘百煉。

說到這，經常有企業家會說我也想干部能上能下，但我這沒有這樣的機制跟機會，所以我要給大家一個建議：你其實可以有意識地創造一些機會，讓這些年輕的干部上下“折騰"，一方面能鍛煉他的承受能力與心智成熟的模式; 另一方面通過這樣的上升下降，也能發現他的潛力，發現他的長板在哪里。因此，在用人方面，一是要選打勝仗的人；二是不要求全責備。

要用高壓力、高績效、高回報的方式來打造干部鐵軍隊伍。企業的經營跟學習一樣，也是逆水行舟，不進則退。實際上需要企業的全體團隊，包括干部在內，一定要持續奮斗，追求效益。不能一旦提升為干部就開始放松自己，這對企業的傷害是非常大的。因此華為一直強調要有高壓力，讓干部、讓員工在工作中玩命，在市場上拼命，這就是我們經常說的以奮斗者為本。你要奮斗，有高績效，才會有高回報的這樣一個循環。高壓力帶來了一種內生的或外部的一種高動力，這種動力通過干部的努力工作帶來了高的績效。只有企業有了高的績效才可能對干部對員工有高的回報。華為就是用這種高壓力、高績效、高回報來驅動所有干部和員工，讓他們拼命干、持續干，從而推動了華為的業績持續不斷地增長。

實際上對干部隊伍來說，華為有一個四能機制，叫作干部能上能下；工作能左能右；人員能進能出；待遇能升能降。也就是說并不是你當了干部以后就一勞永逸了，能上也能下，所有干部都要戰戰兢兢地為業績、為飯碗來拼命工作。用這樣的機制，推動干部的努力，自我推動也好，外部也好，始終給他足夠的壓力，讓他努力奮斗。績效層面，從華為的經驗來看，從來都是藍血的績效文化。一切都是以績效來說話，沒有業績，沒有發言權，也就沒有機會，沒有資源，換句話說也沒有回報。所有的回報都由績效帶來，這是它的機制設計。一定是通過高績效獲得高回報。大家都知道華為的高工資、高分紅、高獎金，也包括它的股權激勵方案，應該來說能夠讓大家體會到奮斗以后的這種回報。華為就是通過這種循環，通過高壓力、高績效、高回報的方式，讓它的干部隊伍持續地奮斗。

就干部隊伍的“三高”機制部分，華夏基石這幾年一直在推事業合伙人機制和理念，實際上就是對干部的這種高壓力、高績效、高回報的一個實際的體現。因為在我們的事業合伙人方案里，對合伙人團隊提出了高績效的要求和給出了高回報的核算方案。

有歷史貢獻的老干部和對未來有貢獻的這些干部應該區別對待。那怎么去平衡他們的奉獻和回報呢？我們用了一個老詞兒叫作“功以爵賞，職以能任”。 對歷史有貢獻的要多給榮譽，但該有的待遇一定不能少。對所有干部和員工來說，企業的機制制度上承認歷史，才能夠讓大家相信未來。因為承諾的所有給員工的未來回報，在未來的時點看現在，實際上就已經成為歷史的貢獻。所以任何時候企業都應該承認歷史的貢獻，但不要讓歷史的貢獻掩蓋未來或者影響未來的貢獻，這就是我們所說的增量的創造。

大家都知道，這種有歷史貢獻的老干部，比較容易惰怠，加上他對企業業務很了解，容易去找捷徑，破壞企業的業務和管理流程，也容易發牢騷、說怪話，在回報上也會有搭便車的現象。這里面最重要的就是要分清楚，對有歷史貢獻的人員怎樣去評估他們的價值貢獻，然后給予他們相應的待遇或利益回報，同時對未來一定要留出分配空間。我們原來受理咨詢的一個案子中，客戶是一個地方的農商行，就是典型的沒有處理好我們說的歷史貢獻者和現在以及未來貢獻團隊的關系。它改制比較早，有一批老員工獲得了農商行的股份，股份有多有少，這是歷史的評價和安排。但是當前在承擔核心任務包括客戶拓展等各個主要環節的都是一些年輕力壯的新來的核心骨干，他們在崗位上發揮了很大的作用，但沒有股份。所以跟老員工之間就有很多矛盾和沖突。老員工獲得了股份，只要銀行業務在向前發展，就可以獲得相應的分紅。而新員工付出了很多努力，卻只能拿工資，股份的回報享受不到。這樣的團隊融合起來就非常困難。

所以我們強調，有歷史貢獻的人多給榮譽，要把現在的核心崗位留給那些能為企業創造未來價值的人。這是解決老人、新人問題和矛盾的基本出發點。當然，如何設計好各種利益和價值的評估，讓有了歷史貢獻的這些人依然在新的崗位上和業務中再去發揮自己的作用，又怎么去評估和評價他的貢獻價值，這些都需要周詳的設計。

總之，對歷史貢獻和對未來貢獻的區別對待一定是企業的一個重要話題。

我們對干部隊伍的建設與管理一定要進行分層、分類、分階段，講到分層、分類大家可能在人力資源體系中聽得比較多。干部隊伍的管理也要考慮分階段去管，所謂分階段主要是指企業的各個發展階段應該有不同的干部隊伍建設目標和要求。

首先，分層管理，就是大家通常見到地把干部分成基層、中層、高層。各層級對干部的要求和壓力也會不太一樣。同樣以華為為例，它認為應該讓基層干部有饑餓感，讓大家通過奮斗能夠積累財富，然后不斷地提升能力，拼命奮斗獲得更多的報酬。讓中層有危機感，不管是競爭淘汰機制還是能上能下的原則，一旦你有懈怠，后面就會有其他人來隨時取代你，職位馬上不保。對于高層來說，大部分或基本上在某種程度已經實現了財富的積累，那么對他的激勵主要不是物質層面，更多的是讓他能夠認可企業的事業方向，有更高的使命感和追求，讓個人的價值和成就感能夠得到實現。

其次，分類管理。一般做人力資源管理的時候，會把員工分成四大職能類 （見圖1）。從干部管理的角度我們一般建議分成四類，即專業技術類、市場營銷類、管理運營類和資本金融類。對于這四種類型的干部，他們的發展路徑、能力提升以及工作要求都需要在干部隊伍建設中進行不同的分類管理。

除了干部的分層和分類外，企業還要按照自己不同的發展階段去考慮我們干部隊伍建設的要求和特點。在這個方面，華夏基石的領銜專家施煒博士有一個分析工具，把企業分成了創業期、機會成長期、系統成長期、分蘗成長期和整合成長期五大階段。每個階段都有它對應的特點，企業規模、企業面臨的挑戰都會不一樣。

從干部隊伍建設的角度來說，在創業期時，干部隊伍最核心的就是生存，就需要能夠帶來錢、帶來人、帶來業務的人成為干部。在這個階段做干部隊伍建設，不如直接用老板親自帶徒弟的方式來提拔副手。這個時候誰的業績好，誰就會被提拔，就是我們說的在戰斗中提拔干部。

到了成長期，企業有了主營業務，獲得了突破性的發展。這個時候業務是要領先的，即營銷掛帥，研發和生產等一些支撐鏈條也要考慮干部隊伍建設。這時候干部隊伍還是指向業務，指向業績，指向業務能力。

到了系統成長期，業務只是經營管理的其中之一了，那就應該去發展一些職能化的專業干部了，包括做運營、做管理、做支撐的專職干部。例如，人資、財務、行政等方面職能的專業團隊干部要建立起來。這個時候也要把企業的事業理念和使命責任傳遞下去。

到了分蘗成長期，系統的基礎平臺已經有了，開始發育新的業務了。這時候干部隊伍建設的最核心任務是打造和培養一支準企業家隊伍，來引領和支撐分蘗出去的分支業務，要幫助他們搭班子、定戰略。需要在企業的平臺上去賦能，在產業鏈上去賦能的一些核心骨干成為我們的干部。

到整合成長期的時候，企業的發展已經進入更新的階段，這時企業要做的事情可能更多的是引入全球頂尖的各類人才，實現人才的全球化、國際化，同時，需要更加強調企業的使命和責任。

每個階段的干部隊伍特點不一樣，建設要求也會不一樣。如果我們現在正處在機會成長期，要提醒大家的是做好干部選、用、育、留的基本循環。選人重于培養人，在這個階段，企業規模小，業務為核心，干部的作風都是跟老板學的，不需要太多的機制制度。另外就是堅定事業信心，認為企業能夠獲得長久的發展，愿意用長期回報來換取短期回報的干部就是好干部。

對于已經進入系統成長及以后的企業，應該建立一個比較完整的干部管理體系。華夏基石在多年的管理實踐經驗中提煉出了 “7431”干部管理體系，它是一個由7項主題任務，4張地圖，3個循環，1個干部部構成一套完整的干部管理體系。7項主題任務主要包括崗位序列的建設，干部標準的建設，干部使用的規則，考察評價的制度，干部培養的機制制度以及干部激勵的管理辦法。4張地圖主要是干部相關的數據庫，即崗位序列一張地圖，干部標準一張地圖，干部的盤點一張地圖，干部學習一張地圖。通過這4張地圖能夠把崗位序列的 標準變為干部的標準，包含每個干部的狀況，干部的檔案等。干部學習發展的 路徑都會通過數據庫的形式，我們叫地圖的形式動態地管理起來。整個干部管理體系的動態管理通過選、用、育、留的循環，干部考核評價的循環，干部成長發展的3個循環來完成。當干部隊伍規模足夠大時，需要把干部的管理職能 從人力資源體系里分拆出來，成立獨立的干部部，去完成7項主題任務，去管控4張地圖，以及去推動3大循環的運行。

這里需要重點強調的是，我們自己的干部隊伍一定要自己去培養。可以借鑒、學習其他企業很多的優秀做法，但只能是借鑒，最終的培養，還是要按照企業的實際情況，設計一套自己的培養路徑和發展路徑，讓企業建立自己的干部隊伍。

關于干部的培養，把我們這么多年的咨詢經驗總結為以下幾個要點。

(1)選干部時要選有這三個特征的：能夠跟大家志同道合的，愿意合作和共享的，有資源和能力的，這樣的人才值得培養。

(2) 要選能打勝仗的干部來培養干部，也要選那些打勝仗的人去培養。

(3) 干部的提升和培養不要過多使用外力，要強調干部的自我驅動。他要主動去學習，愿意培訓。比如，華為干部的培訓，要求所有人請事假扣工資去學習，然后所有參加培訓的人要自費買培訓教材。也就是說如果你沒有這種自發的主動性，實際上培養也是浪費時間。

(4) 干部能力的提升要訓戰結合，不要只學書本的知識，要把學到的東西直接用在工作崗位上，不要脫離實踐。

(5) 從我個人的角度提醒各位企業家朋友，當你培養干部的時候，最好把老師請進來，讓你的核心團隊在一起去學，去接受一個新的觀點，然后考慮我們的企業和我們的干部隊伍如何借鑒這樣的觀點，如何應用這樣的觀點。最好不要把你的干部分散到各個培訓班。因為每個人都帶回一套自己的學習框架和邏輯，最后團隊很難形成一個共同的聲音。

華夏基石經過多年的經驗總結出來一個基本的提升框架，我們叫它3層4 維12項(見圖2) 3層就是基層、中層、高層三個層級。4維就是價值觀的維度、業績的維度、能力的維度和成長的維度。每個維度會有3項核心的干部提升的內容。總結這樣一個框架主要是希望大家能用統一的提升框架，但是把內容改變成自己企業的內容。用統一的框架打通本企業干部培養和能力提升的通道，在企業中從基層到中層到高層學一套“武功”，避免出現基層學少林派, 中層學武當派，高層學華山派，這樣實際上很難培養出企業自己的干部隊伍。所以把基層、中層、高層的培訓內容通過3層4維12項的體系進行標準化，這樣大家在同一個語言環境下，同一個知識體系下對干部隊伍的團隊建設和整體戰斗力的培養是非常有價值的。