這幾年來，我們服務了很多中國企業，發現企業的首要問題基本上都是干部問題。企業缺乏商業領袖式的干部，沒有全局思維和戰略思維，更多看短期而不看長期，向內看而不向外看。 事實上，企業家本人大都已經覺醒了，都在積極主動求變。而大部分高管，在過去老板只抓業務的情況下，自然而然長成現在只關注當年、當下，只關注個人利益、個人山頭的類型，這是當前很多企業都在面臨的現狀，只有極少數高管會關注企業的長期發展。在戰略語言不一致的情況下，干部活力無法被充分激發，企業家的思想和壓力無法有效傳導。當今狀況需要有一整個社會的覺醒，企業家已經被市場拼命打臉了，而這批高管想要覺醒，前提就是需要一套完整的末位競爭機制、賽馬機制等等，把這份市場壓力無依賴地傳遞到他們身上。中層活了，那么組織自然就活了。在很多東西不變的情況下，只要管理團隊的精神面貌有所調整，高管的職責清晰、使命感增強，對他們的選擇、選拔和考核、激勵更有標準，那么整個組織就會發生翻天覆地的變化。所以一個企業小規模的時候靠激勵。“管理都是歪招，正招叫流程。”這里的管理不是大管理，而是小管理，把一件事情、一個項目做完等等就是小管理。用華為一位高管的話來說就是“用歪招”，發動戰爭、啟動一場戰役等等，管理、監控、執行、計劃，這些都是小管理。企業如果真正做大、長期發展，需要源源不斷的優秀人才和干部。以華為為例，今日的強大除了技術資源外，也離不開源源不斷的干部，和一套支撐它不斷產生優秀干部的管理體系，只有擁有這套干部管理體系，以及不停能造出好產品的流程化組織體系，有客戶投訴就能立馬解決的服務體系，才能支撐企業更長期地存活和發展。體系搭建的前提是什么？是一群嗷嗷叫的干部。沒有干部，誰去建流程、建體系？所以干部成為中國企業今天要整體覺醒的一個重要話題，必須從這個落腳點上出發，要培養干部的經營思維，選出有使命感的干部，要有清晰的干部價值導向。體系背后的邏輯是什么？華為有一點很偉大，它花了十幾年時間不停地優化干部管理機制。從早期要求干部能上能下、有基層經驗并常態化，發展到要求干部具有自我批判精神，強調“燒不死的鳥是鳳凰”，再到明確干部的末位淘汰制、任期制、賽馬機制等等，再到繼任計劃、明確選拔標準等等。這一系列持續的干部管理創新促進它干部的力量越來越強，并且源源不斷，后繼有力。1.能上能下
1996年，市場部大辭職的大會上，任總發表了《當干部是一種責任》的講話，提出了干部要能上能下，有基層的工作經驗，要抓部門建設，抓與周邊關系的協調，先抓大事，后抓小事。并持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則，反對貪污，反對浪費，反對盜竊，反對假公濟私，反對任人唯親。 能上能下涉及范圍非常大，涉及人員非常廣，到現在，在華為已經是大家普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的“上”和“下”，崗位發生變化之后，隨之也會易崗易薪。 2.自我批判
“只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。” 2000年，通過呆死料大會，華為給每個人都發了公司的“呆死料”獎章，為自己過去研發失敗的廢料負責，讓員工感受到羞愧，特別地提出了“燒不死的鳥是鳳凰”的導向，給干部提出了自我批判的要求，敢于承認自己不足，接納被批判。 3.末位淘汰制
2003年，在著名的《理性與平實》演講中，華為特別提出了干部的末位淘汰、任期制，進而形成賽馬機制和選拔制，強調以責任結果導向，同時，認為個人品德高是被選拔的重要基礎，并不是唯才是取。奠定了公司后期干部標準的雛形。作為一個企業管理者，一定要把做出貢獻的人和做不出貢獻的人分離開來，把做不出貢獻的人清理出這個組織。華為堅持干部每年10%的末位淘汰，這就是以奮斗者為本。 干部做不出貢獻但仍然在位，會造成對組織極大的傷害。作為一個管理者，證明自己在組織里面存在的價值和有權威，唯一辦法就是能夠引領商業的成功，做不到這一點，在管理崗位上是沒有價值的。 能上能下、自我批判、末位淘汰機制、光榮退休機制等，這些都是華為在干部管理機制優化過程中的優秀成果，而更重要的是這套體系背后的價值觀和思維導向，它是今天中國經濟增長的一個重要引擎，從某種意義上來講，這是在企業內部發動更多人具備企業家精神，培養商業領袖的氣質，具備這些氣質之后，再來談這些商業領袖的能力發展，干部強則企業強。干部管理體系搭建因企業規模和發展現狀而異，2021年11月5-6日，喬諾將于上海舉辦干部管理高研班，分享構建良將如潮的干部管理方法，輸出適合自己企業的1.0版干部管理機制，幫助企業鍛造導向商業成功的干部隊伍。
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