管理人和管理組織，看似是兩件事，但其實是一件事情的兩個方面。企業內部的人集合在一起構成了組織，組織又將所有人的能力集中在一起統一調配。在這種情況下，如果人與組織之間沒有達成完美的匹配，比如人員的數量短過業務發展所需的組織規模，那么必然會造成人浮于事的問題；反過來，如果人員的數量沒有達到業務發展所需的組織規模，則難以達到目標業績。只有人和組織完美匹配，企業才能確保人力資產的效率，對高質量經營的結果產生正向作用。對于管理者來說，要想實現人與組織的完美匹配，自然離不開定崗定編這種基礎性工作。定崗是指明確企業組織內部部門所需要的崗位，而定編則是指明確企業組織依據崗位設置需要多少適合企業發展的個人。要想定崗，首先需要企業對內部各個部門和個人的工作及責任范圍有清晰的分析，即所謂的“定責”。只有確定了部門與個人的工作及責任范圍、才能規劃出合理的組織架構，而在組織架構之上，才能有根有據地去確定崗位。在具體的工作中，企業需要將自身的發展目標，按照部門不同的工作類型拆解成不同的部門職責，然后再根據履行部門職責所需的關鍵工種，去判斷這個部門當中需要哪些崗位。比如，某年初，A企業想要在年底實現1000萬元的營業收入，但要做到這一點，根據市場上該行業銷售人員的平均水平，需要在3月份之前招滿50人才能完成日標。同時還需要2名客服人員，以及3名物流服務人員負責輔助工作。對于A企業的人力資源部門來說，想要為企業輸入充足的人員，不僅需要招聘人員去搜羅人才，還需要培訓人員去提升新人的能力，而且因為需要的人數較多，可能還需要一個課程設計人員去設計相應的培訓課程，或者需要一個外聯人員去向外部的專業機構尋求合作以獲取培訓課程。總的來說，在A企業當中，人力資源部門需要設計的崗位主要有4種，分別是招聘崗位、培訓崗位、課程設計崗位以及外聯崗位。當然，以上案例當中的崗位設計采用的是窮舉法。在實際工作中，為了控制人力成本，在列舉完一個部門所需的崗位類型之后，企業會根據崗位的特性，將相似的崗位融合在一起。比如上述案例中提到的培訓崗位、課程設計崗位，因為目的一致，其實就可以融合為一個崗位。在定責、定崗之后，企業就可以根據不同崗位上員工的平均工作能力，確認每個崗位所需的人員數量，形成準確的編制了，即定編。還是以A企業的人力貴源部門為例，通過對市場上同類型企業的調研，A企業發現一個普通的招聘人員每兩天大概能招聘到一名合格的銷售人員。按照每月22個工作日的標準來計算，一名招聘人員在一個月內能夠招聘到11名銷售人員，截止到3月底一共能招聘到33名銷售人員，這距離既定的50人標準還有一定差距。即便這3個月內招聘人員放棄休息，滿打滿算也只能招聘到45人。同時，考慮到新人入職之后的流失問題，以及其他崗位人員的招聘，至少需要2名招聘人員才能順利完成既定目標。我們在假設的案例當中，描述的都是一些理想化的場景，實踐中的具體情況會更加復雜。但原理還是這個原理，即根據部門職責去確定崗位，然后部門按發展目標去確定編制。當然，在前置步驟完成之后，企業還需要確保找到足夠多能力達標的員工來匹配既定的編制，這就是所謂的定員。定責、定崗、定編、定員，這四個步驟，構成了企業人與組織匹配的具體流程（見圖）。
圖：人與組織匹配的具體流程
通過定崗定編雖然能夠保質保量，讓員工與組織適配，但相互匹配并不意味著員工就能如我們設想當中的一樣，按照既定的路徑和方式去發揮自己的價值。機械的規則雖然能夠準確反映一些事實，卻無法涵蓋情感方面的因素。而人又恰好是情感動物，除了照章辦事，我們更習慣追隨自己的本心。在經營和管理企業的實踐中，我就曾不止一次發現過這種不和諧的情況。雖然我們按照某些員工的能力模型和具體能力水平為其匹配了合適的崗位，但是他們從內心深處并不認同這種安排，結果就是在其位卻不謀其政。隨著與員工之間交流的加深，我逐漸意識到，對于他們來說，企業更像是一個可以幫助他們實現理想的平臺。每個人都有自己的堅守和初心，相對于企業規劃的路徑，他們更想要按照自己的方式去發展。那么，企業發展的需求與員工個人發展的需求之間的矛盾應該如何化解呢？秉持理性，命令員工按照企業的想法行事，還是遵循員工的意愿，讓他們去自由地發揮？這兩種方法都不可，前者會損害員工的積極性和忠誠度，后者則有可能會傷害組織，影響企業未來的發展。
既然是認知層面的矛盾，自然也需要從認知的角度出發去解決。如果擺事實、講道理不能有效說服員工，企業就要通過文化的輸出。利用文化潛移默化的影響去感化員工，改變他們的想法。
一個朋友的企業中有一名老員工，他精通繪圖和設計，但在企業中負責的卻是銷售部門的管理工作。這是因為在他剛入職的時候，企業由于業務量不多還沒有設立專門的設計部門，相關工作都是從外部找兼職的設計師來做的。后來隨著業務的擴張，企業增設了設計部門，我的朋友想讓這名員工去新的設計部門組建團隊，但習慣了銷售部門的工作節奏之后，這名員工已經不想再從事設計方面的工作了。
這時候，我的朋友并沒有強求，而是采取了一種遷四的“戰術”。在之后每個月的員工會議當中，他都會細致地偏述設計部門的一些具體工作，還經常表示設計部門的加入為企業未來發展的使命、愿景、價值觀都帶來了升華，同時也經常重中希望企業上下通力合作，為之后的發展維修春牛的企業精神。
我朋友的這種做法，其實就是在用一種潛移跌化的方式在影響那名員工。一段時間之后，在這種金業文化的影響與精神感召下，這名員工主動找到我的朋友，表示自己愿意回歸設計崗位，發揮更大的價值。
企業文化雖然看不見、摸不著，卻對員工的心理認知有著重大的影響力。優質的企業文化能夠有效增強員工的歸屬感、信任感和安全感，讓員工與企業之間的聯系更加緊密，也會讓員工更愿意遵循企業的引導（見圖5-6）。當然，企業文化要想形成影響力，就需要時時刻刻的體現以及各個環節的踐行。
拍在難上的文化，說得再多，也很難得到認可；但如果將企業文化融入實際工作的各個環節，融入企業的各種習慣與細節，那么即使不主動向員工傳達。員工也能憑借自己的感知，形成與企業一致的文化向心力。
來源：本文節選自《高質量經營》 楊東文 著，經機械工業出版社授權原創發布。
