導讀 數據最重要的價值就是打通企業的邊界，企業的生命力在于其不斷延伸和擴展的邊界，發現和利用這個邊界就是企業發展的無限可能性。企業內外部都不缺乏數據,缺的是高質量的數據,以及由數據產生的洞察。今天和大家分享下如何使用數據戰略，透析企業數字化轉型的數據價值，通過數據來打通企業的各個邊界，幫助企業構建無邊界的組織，讓企業找到新的增長曲線，以更好地支持企業戰略發展。
今天的介紹會圍繞下面四點展開：
1. 什么是邊緣戰略
2. 如何通過數據打通企業邊界
3. 數據在企業數字化轉型的價值
4. 數據邊界，洞察企業價值
分享嘉賓｜朱云濤 AI-BCD 創始人
編輯整理｜韋亮 復旦大學
出品社區｜DataFun
01
什么是邊緣戰略
1. 數據的邊界的價值，GPT 轉型企業數字生成要素
通過 GPT 可以把企業的主要元素在 AI 的輔助下完成相互的轉換和連接。
2. 數字化轉型的無邊界
企業數字化轉型的無邊界，就是把企業的邊界重新打開，否則企業數字化轉型是不成功的。區分數字轉型和企業信息化建設的區別，就是是否形成無邊界組織。
企業數字化轉型，不是單純為企業開發一個 IT 管理系統。而是通過技術打通商業，構建無邊界組織，智慧型和輕資產化的公司。這時就可以無限量最大程度地發揮數據價值。
數字化編織的生態網絡生機勃勃又暗藏殺機，它可能是諾亞的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。當數字化成為必然，它的無限魅力會讓奮斗者趨之若鶩，根據梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占據節點越多，企業的生態網絡延展性就越強，功能和價值就越大。
數字化能夠幫助企業打破業務的邊界，突破邊界后就自然找到新的增長空間。所謂的邊界主要存在于內部和外部，一個是企業各個部門間的內部邊界，一個是合作廠商、供應商和客戶間的外部邊界。在發展企業的過程中，就是不斷地突破和調整這些邊界，例如在企業數字化轉型過程中，不可避免地進行部門調整和業務調整，隨著業務的改變，那企業內部組織結構也隨之發生改變，對外部而言，隨著商業模式的改變，和消費者、供應商之間的關系也發生了改變，最后利益權衡和突破也都不一樣了。
因此企業數字化轉型成敗的關鍵并不在于數字化和技術本身而是在其中每一個個體的創造力如何被激發與有效協同。
3. 企業數字化轉型的戰略思維
實施企業數字化轉型的戰略思維就是邊緣戰略，這個概念主要借鑒于以下兩本書：
（1）《生態系統邊緣》：為了在顛覆性競爭中取得成功，公司將需要利用眾多合作伙伴的力量，這些合作伙伴可以給任務帶來不同的技能、經驗、能力和自己的網絡。
（2）《邊緣競爭》：企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢，根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢，保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。
在傳統的商業模式里，數據很少，企業無法應用數據，因此構建邊緣戰略是有一定難度的。隨著企業從“業務經驗驅動”向“數據量化驅動”轉型，數據起到了很好的連接作用，讓決策跟著數據走。所以在實施企業數字化轉型的過程中能有效使用邊緣戰略的理論和方法，構建企業新的競爭優勢和持續的盈利空間。通過數字化技術，穿透企業內部各個部門的邊界，整合外部資源，打造生態系統，構建無邊際組織結構。
企業邊界是不斷調整變化的，企業因為顧客而存在，所以顧客在哪，企業的邊界就在哪，調整邊界的主要過程如下：
（1）打破邊界：無論行業邊界還是企業邊界在互聯網時代都被一一打破；
（2）重構企業邊界：形成協同的第一步就是重構企業邊界，比如當前企業最大支出是人力成本，RPA 機器人的應用就能夠重新調整企業的人力資源結構；
（3）經營效率：企業邊界的決定因素是經營效率。
綜上，協調行動達成組織目標是其根本的屬性。
談到私域和公域，從這張圖我們可以看到，公域是企業的外部資源，私域是企業的內部資源，中間是企業內部組織架構，通過 DAO（區塊鏈）的技術創建一個新的組織形式。DAO 是什么呢？它是一種將組織的管理和運營規則以智能合約的形式編碼在區塊鏈上，從而在沒有集中控制或第三方干預的情況下自主運行的組織形式。所以我們可以看到整個企業通過內部和外部資源的相互流通，形成一個合作機制。
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02
通過數據打通企業邊界
下面我們來看一下傳統企業和數字化企業特點與區別：
（1）傳統企業是以產品為中心的理念，用戶體驗入口包括手機、網點、瀏覽器，每一個產品都有相對應的組織、流程、決策、數據；
（2）數字化企業是以客戶為中心的理念，即用戶數據是最核心的，用戶體驗入口沒有變化，但其他部分都圍繞著用戶數據，這時候就可以很快調整各個模塊間的邊界，為整個企業邊界建設提供了很好的條件。
把企業由這種傳統的以產品為中心的理念變成以客戶為中心的理念，主要的變化是以數據為中心，接著就會把各部分的邊界打開，對各部分形成很好的劃分。
“開放性”是無邊界企業最重要的特征，沒有之一。這種開放性在三個層面帶來價值：
（1）內部：在企業內部，采用協作性更強、敏捷性更高的工作流程，連接各個部門和職能；
（2）外部：與日益發揮關鍵作用的企業外部合作伙伴開展合作，實現企業的核心目標；
（3）外部之外：參與更廣泛的生態系統，發揮真正的平臺經濟效益；并且與希望或需要利用所有平臺優勢以實現目標的企業開展合作。
基于此內部、外部、外部之外形成一個關聯關系，企業內部資源包含企業實體、業務平臺、內部組織、智能化工作流程、聘用、工具、本地/私有、本地。內部往外部擴展后，實體變成共享，業務平臺成為聯合平臺，形成內部組織與外部的合作關系，智能化變成集成工作流程，聘用到外部就以簽約的形式存在，工具變成網絡，本地化的服務器變成外部的公有云。而外部之外就可以幫助企業構建成無邊界，第一是內部實體與外部共享就會虛擬出很多業務模式，第二是通過業務聯合平臺變成一個開放式平臺，把企業很多能力開放出去，形成一個完全不一樣的盈利模式。第三是內部組織與外部的合作關系讓更多人參與進來，構建起一個生態系統。內外展開后，更多人參與到企業的發展中，導致企業人事結構發生變化，形成新的員工構建模式，就有了開放式擴展工作流程，流程建立后很多人都可以訪問，依據一套標準，從而進行協同工作。企業混合云融合了公有云和私有云，突破了私有云的硬件限制，利用公有云的可擴展性，可以隨時隨地按需使用資源。
因此通過數據構建無邊界的企業，企業首先是一個認知型的公司，主要有六大構成要素（由 IBM 定義）：
（1）開創性的平臺戰略與生態系統：開放性是無邊界企業的決定性特征。最重要的是，開放性有助于推動構想中的業務平臺擴展，以包含更廣泛的生態系統。
（2）科學和數據主導的創新：無邊界企業的開放性有助于快速獲取產品和服務創新的新來源。它采用科學的發現方法，不斷開展試驗，依賴于預測性和前瞻性分析，可從自身及生態系統合作伙伴獲取的海量數據作為堅實基礎。
（3）擴展的智能化工作流程：智能化工作流程是激發無邊界企業活力的“金線”。它建立了價值鏈的支柱，將生態系統的參與者緊密聯系在一起。隨著工作流程的范圍不斷擴大，極致自動化、AI、物聯網等應用技術的力量將成倍放大，發揮巨大的效率和差異化優勢，并使平臺更具吸引力。
（4）可持續發展與社會影響：無邊界企業加強了全球互聯互通的程度以及人類彼此之間和人類對地球的影響。它使企業的宗旨和意圖與更廣泛的社會影響保持一致。包容性的人技偕行：無邊界企業采用疫情期間已成為常態的新工具和工作方式。它充分利用人技接口加速重置的契機，包括面向客戶的數字化渠道以及跨流程的無縫虛擬工作方式。
（5）開放安全的混合云與網絡：無邊界企業充分利用混合云架構所承諾的靈活性和敏捷性。它使企業能夠開放地與業務合作伙伴合作，并充分發揮主要開放技術的潛力以推動創新。
進一步從圖上可以看出整個打通過程，客戶 1、企業過程 2 與企業內部生產過程 4 之間是通過數據模塊 3 來做交換，進行整個流程的打通。
接下來我們來看在不同經濟狀況下，企業業務聚焦領域和商業模式的變化，當經濟形勢不好和內外部都面臨危機時，企業需要做好遠程準備來迎接經濟危機來臨。接下來，企業不敢從事很高風險的項目，開展低風險項目，能夠短期內見到收益，來應對經濟放緩和不確定性因素的出現。然后通過數字化韌性來構建企業業務的韌性，緊接著打造出新的業務基礎，隨著經濟恢復增長，業務基礎構建趨于完善，就可以構建一個未來企業，整個未來企業由一個未來組織賦能支撐，形成以市場為導向敏捷決策。
未來組織的關鍵職能就是讓一群 smart creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地充滿創造力地開發產品，提供服務。
構建企業邊界需要清晰了解邊界融合與模糊，需要我們對于組織邊界進行如下三個維度的認知：
首先，企業邊界需要理解企業外部邊界的清晰性——模糊性維度。高模糊性低清晰性有助于企業迅速獲得外部資源，這是適應外部快速變化的環境需要。
其次，需要了解企業外部邊界的穩定性——動態可變性維度。企業外部邊界的高動態可變性要求企業必須提高生產和組織的柔性和彈性，降低不確定和風險。
最后，需要了解企業外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度。這是企業獲得持續發展，不斷創新適應環境的標志。現代企業是有機的活性的，除隔絕有害部分外，它必須是開發的、可穿透的。
因此組織不再能選擇通過建立組織壁壘的方式獲得成功，而是需要開放與合作的組織結構，讓外界容易納入或者讓自己的組織更有彈性。
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03
數據在企業數字化轉型的價值
今天對很多企業而言，內部“部門墻”是一定要打破的，外部的壁壘也要打破，形成協同效應，而核心是數據。在邊界融合上要做的事情主要分為以下兩部分：
（1）打破部門墻：首先企業必須打破現有組織結構，否則很難談邊界融合的事情，否則也很難完成企業數字化轉型。第二是構建一個共生系統，合作者互為主體的共生系統，這是挑戰的最大部分。第三是數據平臺、數字化系統架構為部門融合提供了有利的條件。最后是領導者的新角色，傳統的領導者角色為決策角色、人際角色和信息角色，新的領導者角色為布道者、設計者和伙伴，需要領導者能夠把夢想設計到產品和組織之中。
（2）打破外部壁壘：首先是內部活動市場化（外包），外包交易企業化（交易）。第二是對現在的企業而言，需要鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關產業的合作伙伴，還需要和其他產業、資本、顧客等組合在一個共同成長的網絡中，形成共生。第三是企業將自己的競爭力延伸到相互鏈接的不同區域，很難界定屬于哪個行業，競爭對手是誰。
接下來我們來看一些案例。
第一個是通過數字化轉型完成企業人才結構的調整，構建具有競爭力的無邊界組織。一般來說，有了企業數字化轉型服務為基礎后，企業人力資源主要分為四部分，第一部分是全職核心員工，第二部分是大量兼職人員，第三部分是 RPA 機器人，第四部分就是數字人。
總所周知，在當前疫情沖擊下，這幾年人力成本急劇上升，而且企業經營最大成本就是人力成本，因此如何調整人力成本和優化人力結構是當前企業的重大難題。企業數字化轉型帶來的巨大價值之一就是在人力資源上起到一定作用。
之前做過一個教育公司的案例，第一階段通過小程序打開數字運營的路口，突破線上線下邊界，打通教育 OMO 的路徑。第二階段通過構建微型 ERP，打通企業部門間數據，完善數據考核模型，突破內部組織邊界，打通全職、兼職并行管理模式。第三階段通過構建需求管理平臺和數據運營平臺，突破運營邊界，構建平臺讓公司供需雙方的運營自動化、智能化和算法化。最后幫助這家公司變成一個平臺型公司，從最初的 60 個人變成后面的 20 個人。
之前咨詢過很多中小企業，大多數中小企業都面臨這樣一個困境。公司有 20 個人，然后年營收 500 萬，利潤率是 40%。這時候公司覺得需要繼續招人，擴大業務來增加收入，年營收變成 1000 萬，但是利潤利卻下降了。這時候公司再融資，再招人，公司的人數增加到 60 人，年營收翻倍上去了，最后利潤反而為負了。
企業的利潤，被人力的耗損蠶食。人口紅利消失殆盡的中國商業，需要新的人力資源管理模式。傳統商業里，人力資源數據是獨立的，并不會和銷售數據、財務數據、運營數據等打通和關聯，很難深入洞察人力成本。通過數字化轉型的服務，建立業務數據間的關聯，從不同維度看到企業的發展情況，獲得企業突破發展戰略模型。
如圖所示，以數據為中心，形成工作任務，可以對應到不同的人力去完成，通過數據形成企業業務流程系統管理，最后完成績效評估系統 KPI 的定義，可以很好地算出各部分人員的激勵法則。企業業務流程定義清楚，有很多業務流程都可以通過 RPA 機器人來實施，減少人力成本。最后是數據報表和數據預測，企業老板可以監測到員工表現，做相應 KPI 的數據調整。因此整個過程都通過數據來調節，打通人力資源體系和業務體系的連接。
這是解決企業突破發展瓶頸的一個案例，公司一開始全職 20 個人，兼職 10 個人，公司繼續整體增加人手，兼職人數變多，但是全職核心人員變少，年營收上去了，利潤率雖然有減少，但是整體利潤在增加。所以這就是很多公司出現的狀況，公司大量招人后，營收看起來賺了很多錢，但利潤為負。解決問題的關鍵就是通過數字化轉型，擴大公司業務，降低公司人力成本，增加利潤率。
超級新星是一個非常好的案例，做健身業務，有大量兼職教練，構建了一套 IT 管理系統。公司門店數量不斷增加，用戶數量也不斷增加，但是沒有等比例增加員工數量并持續盈利。這家公司運營模式非常不錯，構建了一個單次消費模式，它的組織增長和規模增長不是等比例放大，即公司規模在增加，而它的組織保持不變。
因此組織的目的和意義就是商業組織不僅僅制造產品、提供服務，還培育人。
什么是跨界重構？顧客和技術是決定是否跨界的兩個維度和要素，當客戶需求比較清晰，且技術變化沒有那么復雜，企業不需要跨界只需要專注于自己的產品。企業完成數字化轉型后，在技術的驅動下擁有了跨界實施的可能性。如果客戶需求提升，技術復雜，企業提供的產品已經無法適應市場和客戶的需求，此時企業需要延伸到價值鏈或者價值網絡中，開始跨界的商業模式探索。很多公司都是依靠技術創新驅動與客戶價值創新相融合取得成果。
數字化正在重構各個行業，在轉型當中最根本的一個改變其實是組織自身的改變。企業能夠在數字時代找到自己新的成長機會。一方面是因為它與顧客之間的互動和發展，有很強的結合能力，另外一方面是因為它的組織體系能力因數字發展提升的速度非常快。企業的發展沒有它想象的那么好的時候，并不是它對于數字市場或者數字改變的技術沒有認知，也并不是因為它不了解在數字背景下對于企業戰略的要求到底是什么，更不是因為數字帶來的企業變化所給它帶來的沖擊，很大的原因是因為整個組織的力量、組織的發展本身沒有辦法匹配得這么快。數字化時代組織管理模式的形成經歷從管控到賦能，競爭到共生，分工到協同這三個步驟。
傳統組織像“流程機器”一樣運作，敏捷組織就是打破組織壁壘，重塑組織模式，成為生機勃勃、不斷進化的“有機體”。領導在最中間扮演協調、支持、賦能角色，幫助團隊實現各自使命，各個得到賦能的團隊以客戶為中心，緊密合作，實現共同目標，并能夠快速分離重組。
下面看一個教學系統，第一部分是數據采集和處理即獲取、匯集、加工、記錄、存貯和顯示數據的方法和系統。第二部分是流程管理，第三部分是智能控制和智能決策。
客戶產品都通過一個數據中臺來實施管控，兩個微中臺通過不同模塊來支撐服務客戶產品與運營，其中微前端微服務到通用組件可以源源不斷地為客戶提供一系列知識服務。
如圖所示構建起一個生態，形成一個生產者和服務者的關系，通過構建一個以學習為主的知識型社區，分為不同學習小組，通過認證與合作來產生客戶。這個模式一定需要生產者和服務者之間的這種關系來達成。
這也需要構建一個從端到端、跨職能的組織，如上圖所示的是敏捷組織。
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04
數據邊界，洞察企業價值
數據的邊界的價值，GPT轉型企業數字生成要素
下面要分享的是新零售無邊界商業擴張。
數字化新零售，通過私域流量、公域流量進行變現的一體化運營解決方案。
這是私域流量運營解決方案，私域流量指的是，品牌或個人自主擁有的、可以自由控制、免費的、多次利用的流量。私域通常的呈現形式是微信號、微信群、小程序或自主 APP。
其主要過程為推廣獲客、成交轉化、客戶留存、復購增購、分享裂變。
當傳統零售從純線下業務場景向全渠道、全場景轉型時，催生了零售技術架構向中臺化方向演進，零售中臺由全渠道需求而誕生：
（1）數字化、可傳遞：將實體和虛擬資產數字化，以通過各種途徑傳遞給消費者。
（2）購物場景滿足：滿足全渠道到家業務、掃碼購、社區營銷等業務。
為支撐數字化應用生產與管理，企業亟需通過構建標準化數字化中臺打通開發運維流程，共享技術資源與服務，實現快速響應、敏捷交付、持續運維。數字化轉型面臨的問題與挑戰主要來自以下幾個方面：
（1）技術標準：現有系統多為單體應用，內部結構比較復雜，整體開放不足；單體應用易形成煙囪型架構，影響對快速迭代和擴展的支撐；單體應用修復和重新開發過程中，新老問題發生疊加，解決難度加大；
（2）業務連續：隨著業務快速發展，傳統架構、新型架構都要兼顧并存；目前缺少穩態、敏態雙速應用都支持的開發運維一體化工具集；智能化、國際化總體戰略對敏捷交付與自動化運營能力的要求比較高；
（3）資源共享：單體應用背景下，當前應用積累的業務價值和技術能力難以輸出供給；業務應用使用；IT 資源和服務可以更加開放共享，進一步降低 IT 成本；
（4）生態合作：智能化、國際化大戰略下，如何更好地更安全地借助外部生態豐富自身能力，成為關鍵內部能力互聯網化移動化之后，如何安全管控屏蔽風險，也是技術持續研究主題。
需要構建新業務模式＋數字化平臺的新模式，擁有開放自治的 API 平臺化管理，微粒化解耦的系統構架，合理調度敏態、穩態相應的資源，敏捷運行的開發運維體系，持續生產、改進、交付，可視化的平臺運營監控服務，主動運維，全局可控，基于平臺定義的技術建設、治理標準與規范，規定參與單元的“行為準則”。
零售中臺的三駕馬車，業務中臺、數據中臺及技術中臺，將成為企業數字化轉型的堅強基石。
接下來分享一個蔚來汽車的案例，它打破了汽車的邊界完成新零售，構建了一個從社交媒體到商城綜合型的服務 App，用戶打開蔚來汽車的 App，里面有五大模塊，包括發現、朋友、愛車、驚喜和我的。
驚喜模塊里面構建了一個商城，不僅可以買車也可以買周邊產品，我們可以發現有些商品和汽車沒有任何關系，但它通過私域流量打破了汽車的邊界，完成新零售，打造了新的盈利空間。
然后就是構成了一個粉絲群，用戶活躍度高，用戶獲得品牌及官方即時的一對一問答，蔚來 CEO 和高管也在群里和粉絲互動。
所以私域流量的價值就在于一旦構建私域，有助于打破邊界，這個私域幫蔚來完成了從汽車銷售廠商變為了零售廠商的轉換。這是從公域向私域轉換的一個路徑圖，主要圍繞數據流進行，公域購買大部分東西，通過留資領優惠券、關注成為粉絲、首購/復購這些常規運營方法進行高意向客戶引導，用戶關注綁定微信成為粉絲，流量進入到微信、微博、抖音、知乎、小紅書和其他論壇，然后通過公域引流到 CRM pool 里面，打破了企業邊界，順利實現銷售盈利。
下面講一個之前做過的一個手環案例，客戶定價 599 元人民幣，而小米的手環單價才一兩百塊錢，所以這個電子產品在市場上很沒有競爭力。
國內商業競爭很激烈，會導致很多商業模式短時間內遇到很多困難，因此通過跨境電商來實現 C 端銷售，突破傳統銷售通路的限制，打開海外市場。
第二步就是幫客戶構建一個數據平臺，利用一套代碼解決多個平臺的開發問題，為國內 B 端用戶實現附加服務。這兩塊結合起來后，形成一個靈活的銷售運營機制。
接下來我們來看一下企業數字化轉型前后的市場投入、研發投入和收入的變化，明顯可以看到數字化轉型投入更少人力資源和成本，卻能獲得比傳統方式更多的收入和市場。
最后，我們來看一個 BAPO 模型，是在當前決定公司未來組織結構的少數有效解決方案之一。
① B=Business 企業業務；
② A=Architecture 產品技術架構；
③ P=Process 業務流程；
④ O=Organization 組織結構。
BAPO 模型有個非常簡單的前提：任何組織的起點都是定義公司未來的業務戰略和創新。我們產生收入的方式以及我們為客戶創造價值的方式需要成為后續活動或決策的起點。所以 BAPO 模型將以 Business 為起點。基于 Business，下一步是定義架構和技術，這被稱為 Architecture。它反過來提供了流程、工作方式和工具的起點，也就是 Process。最后，公司組織 Organization 也就被 Business、Architecture 和 Process 定義了。所以我們需要遵循這個流程來做組織變革，建立無邊界組織。
今天的分享就到這里，謝謝大家。
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