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本土連鎖企業(yè)的經(jīng)營者，有不少都經(jīng)歷過這樣的困局：開五家店的時候賺錢，眼見著發(fā)展勢頭不錯，就擴(kuò)張到了十家店。結(jié)果，好勢頭一去不復(fù)返，店開得多了，反倒賠錢了。 原因就是，隨著門店數(shù)量的增加，人才、經(jīng)營和管理等方面的問題日益凸顯，店長和門店經(jīng)營團(tuán)隊人才不足，跟不上門店的擴(kuò)張速度。 這必然導(dǎo)致溝通效率低下，監(jiān)管成本過高，員工的積極性和創(chuàng)新動力不足。平庸的員工就在店里混日子，優(yōu)秀的員工看不到前景，通常就會另尋他路，或者自立門戶。 影響連鎖企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的因素有很多，如戰(zhàn)略定位、經(jīng)營模式，再如產(chǎn)品服務(wù)體系，但這些都不是最核心的，這些因素背后的核心其實是人才。 怎樣才能夠聚集更多優(yōu)秀的經(jīng)營人才呢？ 怎樣才能驅(qū)動門店不斷創(chuàng)新，激勵店長把門店當(dāng)成自己的門店來經(jīng)營？  有人做過形象的比喻，說雇傭制是火車，合伙制是動車。傳統(tǒng)的火車自然要靠車頭帶，車頭的力量是有限的，所以速度就會比較慢；動車不同，它多采用動力分散技術(shù)，列車各個車廂上的發(fā)動機(jī)或電動機(jī)都能夠提供動力，每一節(jié)都能保證足夠的力量，所以它的速度就很快。 建立合伙人制度，一是對人才價值和付出的認(rèn)可，給予人才合理的回報； 二是有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造力，將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團(tuán)隊，從而吸引和留住優(yōu)秀的人才。 通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變，可以實現(xiàn)從產(chǎn)品、服務(wù)型企業(yè)，走向平臺型企業(yè)。 早期，百果園采用了加盟模式，隨著加盟商越來越多，它的維護(hù)成本也隨之增加，但供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，加盟費(fèi)也不多，導(dǎo)致連續(xù)七年虧損。 百果園開始采用“類直營”的模式，讓店長成為投資主體，也就是店長合伙人制度，這才扭虧為盈。  ●門店股權(quán)結(jié)構(gòu) 百果園不收取加盟費(fèi)，每年對利潤進(jìn)行分配，百果園收取30%，剩余70%按照門店股權(quán)結(jié)構(gòu)分配。參與門店投資者有三方，其股權(quán)結(jié)構(gòu)和分工如下： 店長→單店資金投入80%→片區(qū)門店管理 片區(qū)管理者→單店資金投入17%→片區(qū)門店管理 大區(qū)加盟商→單店資金投入3%→門店選址、門店法人 ●店長培養(yǎng)計劃 連鎖企業(yè)最重要的是人才復(fù)制，尤其是店長。百果園要求，每家門店一年要為公司輸出一名新店長人選。通常，成為店長的培訓(xùn)周期為8個月至1年，百果園會根據(jù)實際情況，對新店長人選進(jìn)行審核，繼而決定其能否投資管理新店。 ●貼補(bǔ)門店虧損 百果園不收取特許加盟費(fèi)，只收取門店年利潤的30%分成。如果加盟店虧損，前3年的虧損由百果園承擔(dān)；如果3年后繼續(xù)虧損，百果園就要評估是否關(guān)閉此店。 ●門店股權(quán)退出機(jī)制 百果園店長合伙人制，店長的股權(quán)不是固定不變的，可進(jìn)可退。店長股權(quán)退出時，根據(jù)門店的經(jīng)營價值，早期投入資金原數(shù)返還，并一次性獲得門店分紅收益的3倍補(bǔ)償。 比如，店長從某家門店獲得15萬元的年分紅，讓他放棄這家店的股份，去開拓全新的市場，那么百果園就要一次性補(bǔ)償給這位店長45萬元。同時，早期投入的資金原數(shù)返還。 “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克說：“管理的本質(zhì)是激發(fā)每一個人的善意。激發(fā)善意之后，潛能就會釋放出來。” 百果園的店長合伙人制，不僅激發(fā)了店長，也激勵了普通員工，讓他們從體力勞動者變成知識工作者。對百果園自身而言，這種模式既能解決開店資金的投入問題，也降低了門店運(yùn)營成本，提升了員工工作效率。 |
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