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深改風云公眾號第2438篇原創文章 知風云：太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦衍萬物。 責編|億億 編輯|阿苓 世間任何事物，都發之于根本，源之于核心。企業也是如此，一家公司的長治久安，離開公司核心領導的帶領和推動，是難以想像的。 在國有企業當中，董事長（黨委書記）和總經理就是最關鍵的領導崗位了。 董事長是國企經營管理諸多重大事項的第一責任人，是班長。 總經理是國企經營管理一線指揮的第一執行責任人，是副班長。 董事長是領航員、指揮員、督察員，總經理是支撐者、實施者和協調者。 當兩個人可以同心協力，將能產生兩極互動，轉動乾坤。相反，如果兩個人步調錯位，甚至沖突對撞，對企業的負面影響也巨大難堪。 國企治理體系，講求“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”。這里的協調，不只是黨委會、董事會、經理層等治理主體的之間的關系，對于董事長和總經理兩個崗位而言，更是如此。 怎么才能實現總經理和董事長之間的協調共事？這件事雖然是兩個人之間的事情，但是居于關鍵位置的，還是總經理這個副班長先要清楚自己需要干什么，不宜干什么，在哪些具體履職場景當中要開展有效的工作。 就此，知本咨詢今日展開分析，向各位總經理，以及未來可能成為總經理的國企領導朋友們分享一下在公司治理當中，總經理與董事長共事的十大場景。
道理大家都明白，總經理既然是副班長，就要支撐支持董事長的工作。但是總經理到底應該如何做？在具體的工作場景當中，需要干什么事情呢？ 我們必須下沉進入到國企具體的治理環境當中尋找真經。 先請看圖：  權責環節 總經理和董事長一起履職的起點，是清晰確定分別的權責邊界。這個邊界，一方面要根據《公司法》的規定，要從公司章程的內容中產生，同時也要精心設計安排董事會對總經理的授權事項，形成詳細可執行的授權事項清單。 溝通環節 管理就是溝通，董事長和總經理分別代表公司管理一部分事情，對于相關信息的互動和思路方向的溝通效果，是保持統一協調的關鍵。 總經理要特別關注與董事長的溝通。這是建立共識、形成合力，同時澄清誤解、避免猜測的基礎。 決策環節 這里的決策環節，是指在正式的黨委會、董事會等總經理參加的決策性會議當中，總經理需要做出的恰當行為。 人無千日好，花無百日紅。家庭當中的父母親人也時不時觀點不一，時而爭爭吵吵，作為一個企業的領導團隊，一定會有思路觀點和決策想法不同，甚至矛盾的時候。這個時候就需要考驗總經理的水平和藝術了。 執行環節 總經理是第一執行責任人。落實董事會的決策需要執行，開展授權范圍內的決策實施也是執行。 在執行環節當中，如何與董事長保持密切交流，及時反饋信息，獲得有效支援，同時持續及時報告執行結果，是總經理的一門功課。 考核環節 這是最后一個環節，也是焦點。總經理率領的領導班子，要接受董事會的考核和評價，并根據這個結果確定年度和任期的績效薪酬，這個事情的重要性在任期制與契約化管理要求下，顯得更加突出。 從權責環節，到溝通環節、再到決策環節、后到執行環節、最終完成考核環節，在這樣的五個治理環節當中，國企總經理與董事長持續互動，完成自己的責任使命。 怎么才能做的好，而不是疙疙瘩瘩，需要有些基本的行為建議，下面我們結合五個環節，提出十個場景的總經理與董事長共事行為建議。  場景1：明確總經理與董事長權責邊界 在權責環節的關鍵事項，就是如何科學的劃分總經理和董事長分別管什么。 這件事聽來不復雜，只要按照法律政策要求規定來就行吧。實則不然，每一家企業的情況都是個性的，每個企業的董事長（黨委書記）都是獨立個體，在這個權責劃分的時候，一定既有科學的規定，也有藝術的模糊。 在此情況下，總經理應該做什么呢？ 知本咨詢的建議是： 清晰了解政策要求，深入結合企業特點和歷史進行系統思考，充分尊重董事長意見，尊重負責部門的科學論證結果。 以政策要求為基礎，以企業需要為出發點，以制度科學為及格線，以董事長意見為目標值。 相反，如果在劃分權責邊界的時候，總經理表現出“攬權推責”的思想和行動，將會從一開始就有損公司治理的氣氛。  場景2：戰略投資并購改革等關鍵問題研討 國企每年都會面對很多大大小小的決策問題，其中一些重大事項，都需要經過長時間的討論和思考過程。 對于戰略、投資、并購、改革等事關大局的問題，在領導班子內部開展討論，也是各類決策要求的基本內容。 通常這種討論都是由董事長發起的，并征求經理層的意見。在這個場景中，總經理應該做什么呢？ 知本咨詢的建議是： 積極思考、主動謀劃、多出方案和建議，根據與董事長討論方向推動細化優化和科學論證。 關鍵是兩個步驟，一是討論當中要真正把自己擺進去，充分發表意見和建議，提供多種思路和理解。 二是討論后抓緊根據結果組織開展細化方案和論證工作，將思路轉變為方案，幫助董事長更好推動決策。 同樣，很多事實說明，在企業決策關鍵問題研討中采取“虛予應對”的態度和策略，是下下策。  場景3：總經理權限內重大事項與董事長溝通 根據董事會授權或者公司章程的規定，由總經理行使的職權，是開展謀經營、抓落實、強管理工作的基礎。 在自己的職權范圍內，總經理雖然按規定可以決策推動，但依然需要和董事長進行主動性的溝通交流。 這不僅是政策的要求，也是管理的必然。 在這個場景中，建議總經理做的事情是： 準備充分的資料，進行完整的說明和詳細的解釋，積極根據董事長的意見和建議進行優化和調整。 第一是解釋和說明，將重要決策思路和原則原因與董事長溝通清晰，取得支持理解。 第二是優化和調整，要充分吸收董事長的意見和建議，不斷優化方案和內容。 第三是暫停和緩議，如果出現董事長意見不一致的情況，對應決策議題不要上會決策，避免更多矛盾。 需要提請注意的是，在總經理權限范圍內的事情，也是董事會授權總經理去完成的，建議不要辦成“我行我素”的狀態。  場景4：參加決策會議和程序 總經理具有多種身份，不僅要主持總經理辦公會，一般還要以董事身份參加董事會，以黨委委員身份參加黨委會，在這些決策會議上，投下自己的莊嚴一票。 在這些核心決策型會議當中，總經理應該如何作為？如何表現？ 知本咨詢的建議是： 明確黨委會、董事會和總辦會等議事規則，仔細研讀分析議題，積極提出議案議題，按照政策要求明確充分發表意見。 總經理在決策環節，首先是清晰決策的制度規定，知曉什么是總辦會的經理負責制，什么是董事會票決制，什么又是黨委會的民主集中制。在嚴格遵守制度和議事規則基礎上做功課。 進而需要積極利用好會議的機會，提出職權范圍內的議案，積極審議思考所有議案，組織對相關議案進行深入研究論證。 在決策會議上，總經理要根據不同決策機制的要求擲地有聲的發表意見，觀點鮮明，結構有力。 需要防止的是，總經理采用游擊戰術，對一些議案的“態度曖昧”，做騎墻派，做老好人。  場景5：與董事長在重要問題上意見不一致 二人同心，其利斷金，做到這一點很不容易。國企的董事長和總經理在搭班子的時候，通常是來自于不同的企業、不同的背景，之前的合作共事經歷有限。 這個時候，希望兩個人的思考就像一個人一樣，顯然既不現實，也不合適。所以，就需要根據公司治理的原則，形成一套約定俗成的機制，來保障不同意見出現時，企業依然可以實現良制。 如果總經理與董事長意見不一致，甚至是完全相反的時候，怎么推動決策，怎么推動工作呢？ 在相關的國企決策制度中已經有規定，知本咨詢在此繼續建議： 充分表達自己的客觀意見，換位思考董事長的意見觀點，找到共同點，對外積極支持董事長工作。 這里有幾層意思： 第一，一定要暢所欲言，積極把自己的思路和想法充分表達出來，當然要注意方式方法。 第二，一定要跳出自己的位置，從董事長的角度去理解董事長的觀點，要找到其中越來越多的共同點。眼睛盯著共同點，腦子不要總考慮差異點。 第三，總經理對董事會責任，自然要首先對董事長負責，即使有不同意見也要堅決支持董事長的工作。有保留的意見，可以通過其他渠道進行向上反映。 需要防止的誤區是，總經理不注意溝通方法，由于董事長的部分企業經營管理意見不一致而長期沉淀，產生“矛盾積累”。  場景6：參與董事長負責重大事項 在治理決策分工當中，董事長除了在董事會中發揮作用，還會通過行使董事長授權等多種方式，親自負責一些公司重大事項的落實。 在這些工作當中，董事長可能會請總經理一起參與部分工作。在這種場景下，我們對總經理的工作建議是： 將董事長負責事項作為自身工作職責的關鍵之一，積極建言獻策，積極推動落實和反饋。 這是一個看起來容易做起來難的事情，總經理已經日理萬機，在此基礎上再全力參與董事長安排工作，要做好做到，需要好好計劃。 常見的誤區是，總經理主觀或者客觀上表現出對董事長負責工作的“消極應對”。  場景7：基本制度、具體規章起草 根據法律和政策規定，一家國企的基本制度由經理層起草，黨委開展前置研究，由董事會決策；同時，具體規章由總經理辦公會決策。 這個場景是每家公司日常反復發生的，需要總經理和董事長就制度規范具體思路進行反復的討論和調整。 就此，知本咨詢的建議是： 詳細劃分決策程序，對于制度政策原則方向積極聽取董事長意見建議。 公司需要制定一個基本制度和具體規章的量化劃分標準，清晰決策主體邊界。 對于董事會決策的基本制度，在進行起草的初期，就需要就基本思路征求董事長的意見和建議，以免走偏。 對于總經理辦公會決策的具體規章，在形成基本內容，準備上會之前，要系統征求董事長的意見。 在這個場景下，需要防止的誤區是總經理和董事長就制度思路“南轅北轍”。  場景8：董事會黨委會決策事項執行與報告 總經理作為第一執行負責人，履行董事會和黨委會相關決策要求，有效開展決策執行工作，并且及時將進展情況向董事長和董事會進行報告和反饋，這是政策的基本要求。 在具體落實過程中，知本咨詢的建議是： 全面執行決策的各項安排，組織進行督辦，及時向董事會和黨委匯報進展狀態，出現問題困難及時反饋，做好定期報告。 提請注意的是，董事會和黨委會的決策事項，一般會納入企業的督辦系統。總經理要做好準備積極推動所有工作的實施進展，如果出現了過程當中的新問題、新困難、新情況，也要及時進行報告。 總經理對于決策執行情況的報告，可以每半年進行一次專題議案上會報告，可以每年在總經理工作報告當中體現。 需要注意，總經理在執行決策過程中減少出現“折扣變通”。  場景9：董事會對經理層考核 每年末年初，董事會都會對于年度經營考核指標完成情況，對于公司經理層進行考核評價，同時根據這個結果建議給出經理層的績效薪酬。 這個工作是董事會工作的大事，也是事關總經理切身利益的大事。 就此，我們的行為建議是： 主動承擔和分擔董事長責任，科學制定和分解考核目標，明確經理層的分工責任，客觀坦然面對考核結果。 要防止出現的是“擔當不夠”。 場景10：共同進行高層治理文化建設 一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。只有形成心意相通的領導團隊，在治理文化和道德理念層面融通，才能保證制度的硬件規定，在文化軟件上得到兼容和發展。 總經理從任職那一天開始，就有一個必須完成的治理使命，就是和董事長一起構建良好的團隊文化，共同推動治理文化建設。 就此，我們建議的做法是： 加強與董事長和高層團隊內部非正式溝通交流，推動合作、團結、奮進等特色治理文化。 治理文化的建設，各有各的特點，各有各的方法，沒法統一規定。不過，總經理在這個軟環境建設方面不能“不聞不問”，也沒法置身事外。 太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦衍萬物。 董事長和總經理，就仿佛一家公司的南天北斗，在公司治理當中起到定盤星的關鍵作用。五個關鍵環節，十大合作同事場景，總經理都需要有所把握。 最后，我們把這十個場景和關鍵誤區再回顧總結一下： 權責邊界劃分，不要攬權推責； 關鍵議題研討，不要虛予應對； 權限事項溝通，不要我行我素； 參加決策會議，不要態度曖昧； 重要意見不同，不要矛盾積累； 董事長交辦項，不要消極應對； 制度起草確定，不要南轅北轍； 決策執行報告，不要折扣變通； 經理成員考核，不要擔當不夠； 治理文化建設，不要不聞不問。 業務咨詢 小知老師：13717782620（微信同號） 座機：010-82685584 轉載、商務合作 ：wyf35729 回復【戰新】，領取主題課程 |
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