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工作中要追求精益求精，對不良現象要“零容忍”，這當然是對的。但在實際操作中，不能理想化，不能有“潔癖”。對于大事、要事，確實要認真對待、做到最好；但對于小事，則沒有必要過度反應。 那么，什么是小事呢？主要有三種：
1.偶然發生，且影響不大的事情。 很多年前，黨校曾經發生過一件事：有一位學員的司機用學員的飯卡在黨校食堂吃飯，學員畢業時，司機通過不正當手段把飯卡里的幾十元錢退出來，自己裝兜里了。這些錢有一部分是黨校補貼給學員的，所以這件事性質很惡劣。 事情被發現之后，會計、教務處長、副校長等幾個人一起研究，要制定制度，堵住管理漏洞。我當時提出一個問題：這件事以前發生過嗎？答案是沒有。我又問：以后再發生的概率有多大？答案是極小。既然如此，有必要制定一個制度？ 解決問題當然要靠制度，但制度不是解決問題的唯一手段。其實，只要校領導嚴肅地批評食堂管理人員，明確不允許學員提取卡內現金，這件事就解決了！當然，出臺一個制度也未嘗不可，這樣顯得管理嚴格，上級檢查時也有材料可展示，還能體現我們對學院管理的重視，但實際效果幾乎沒有。 2.看起來很好，實際上卻沒有太大價值的事情。 比如一把手清單式工作交接，設計了各種清單：有職能工作清單、風險清單、黨的建設清單、個性化清單等，交接時還要搞個儀式，上一任和下一任都要簽字。 這種做法看上去很不錯，既莊重又規范，還能避免交接不清的問題。但實際操作起來是怎樣的呢？可想而知，即將離任的一把手不會真正重視這件事，那些非常隱秘、單位內部的關鍵事項，是絕對不會寫到清單上的，這一點毫無疑問。同樣，新來的領導對這些清單也不會太在意，真正了解情況，主要還是通過與上任領導的交流，以及現任的副職、中層干部談話中獲取信息。僅靠幾張清單，怎么可能全面深入地了解單位的實際情況？如果真能靠書面清單解決問題，那調查研究還有什么意義呢？ 結果，填寫清單的重任就落在了相關部門的身上。他們需要花大量精力調整事項的顆粒度，既要具體，又要全面，還要兼顧宏觀層面；組織部門也付出了很多的時間精力，要仔細審閱，提出修改意見。更尷尬的是，真正需要交代的隱秘問題還不能寫在清單上。而他們做的這些工作，就是對新領導的匯報，這是費了兩遍事。 一把手交接本是一項很常規的工作，即使偶爾有個別人交接時不夠認真，也不會對整體工作產生太大影響，因為后任領導總會通過其他途徑了解情況。且絕大多數前任一把手都會認真向后任交代工作，這是一把手的個人素質決定的，如果連交接工作都做不好，那么組織部就需要反思：為何會選拔這樣的人擔任一把手？ 3.成本過高，得不償失的事。 就以開會為例，一些全體會議場面宏大、非常隆重，但很多單位參不參加都無所謂。以科技大會為例，黨校、老干部局、網信辦等單位是否必須參加？會議時間通常為2個小時，加上來回交通時間和提前到會等待時間，總計約3個小時。按與會者（通常是一把手）月工資1萬元計算，與會者的每小時價值為57元，三個小時就是170元。全市100多個單位，一次會議僅人力成本就高達2萬元，這還不包括場地費、前期準備等其他費用；如果再加上每個人開車往返會場的費用，以及因此造成的污染成本，總費用就更大了。此外，還有一筆難以計算的機會成本，因為參加會議就無法從事其他工作，因此造成的損失無法估算。 還有一些單位需要列席常委會等重要會議，而事項僅是走一下流程，因為這類會議大多屬于決策性會議，不是工作研究會。比如全年干部培訓工作規劃，工作會議已經反復研究制定好了，常委會多是確認生效。這樣的會議有時也會讓黨校這樣的部門列席相關議題，會議時間不到5分鐘，而路上來回開車就要花費2個小時。還有一位部門的領導講，他去列席會議，前后不到1分鐘，剛坐下來會議就結束了，因為他列席的議題只是在會上念了一下。這種會議完全可以事后由相關部門轉達一下，轉達也就是一個電話的事，告訴相關事項常委會通過生效，一分鐘就說完了。 為什么會出現這種現象？原因很復雜，有規避責任的本能驅動，有公共資源“非市場化”的核算邏輯，有科層管理中的低效傳導，有對傳統工作模式的路徑依賴，但歸結起來原因也很簡單：形式主義的背后是官僚主義，以及扭曲的政績觀。為了政績工作，而不是為了實際成效，加上干部的智力水平較高，各種形式主義花樣翻新也就不奇怪了。  本人拙作，敬請指點！  體制內的各種規矩、慣例、行為方式很難一一學到，可行的方式是了解底層邏輯，看到水下的冰山，即事物的規律，然后舉一反三。這是本系列寫作的初衷，也是我30年工作的體會，希望對年輕朋友有所幫助。   好友需要，分享給TA |
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