為什么華為要把經(jīng)驗寫成案例？

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內(nèi)容來源| 本文摘編自藍獅子圖書書籍

《華為從不浪費經(jīng)驗：讓知識資產(chǎn)變現(xiàn)為可持續(xù)競爭力》

龐濤 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9108 篇深度好文：4029 字 | 11 分鐘閱讀

很多人知道華為是一家敢于花錢、善于學習的企業(yè)，其中最為人津津樂道的例子就是華為于 1998年引入IBM顧問，啟動研發(fā)流程變革。

前后歷經(jīng)10年，花了40億元，終于修成了正果，華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）方法在公司牢牢扎根，為公司的產(chǎn)品研發(fā)和管理、流程化運作奠定了堅實基礎(chǔ)。

中國企業(yè)學習歐美標桿的不止華為一家。而當華為成為國內(nèi)標桿企業(yè)后，很多企業(yè)學華為也是一擲千金，態(tài)度誠懇，但是大家學來學去，真正像華為學IBM一樣，把本事學到家的卻寥寥無幾。這是為什么呢？

原因當然有很多，但其中有一條重要的原因在于華為是雙輪學習，而很多企業(yè)是單輪學習。所謂雙輪學習就是既注重向標桿學習，又注重向自己的經(jīng)驗教訓學習；而單輪學習則只關(guān)注向標桿學習，不善于內(nèi)化總結(jié)。

組織跟我們每個個體一樣，就學習的途徑而言大體就是兩個，一個是跟高手學，一個是總結(jié)和反思自己的經(jīng)驗，兩者并行不悖。

當企業(yè)在某一領(lǐng)域和主題剛剛起步，積累還不多不深，同時該領(lǐng)域又有行業(yè)經(jīng)驗和方法可以借鑒的時候，自然首選標桿學習（如圖1第二象限）；但當自己已經(jīng)有了一段時間的實踐和積累后，就應該逐漸轉(zhuǎn)向總結(jié)自己的經(jīng)驗和教訓，把外取和內(nèi)萃結(jié)合起來（如圖1第一象限）；隨著實踐繼續(xù)深入，則逐漸走向?qū)ψ约旱慕?jīng)驗進行萃取整理為主（如圖1第三象限）。

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一、為什么要向自己的經(jīng)驗和案例學習？

國內(nèi)的很多企業(yè)只注重像華為、阿里這樣的標桿學習，但是不注重對自身經(jīng)驗的沉淀、總結(jié)和內(nèi)化，這樣就像獨輪車一樣，很難走得遠。那么華為為什么這么推崇向自己的經(jīng)驗和案例學習呢？

1.華為的業(yè)務模式?jīng)Q定

華為起家的業(yè)務是2B的運營商業(yè)務，打交道的是全球各地的通信運營商，合作的方式主要是圍繞一個又一個的通信項目，所以華為這樣的業(yè)務特點自然形成了項目制的組織和運作方式。

而全球運營商一共也就300多個，這就導致了2B的運營商業(yè)務是以項目方式開展的。而不同地域之間的項目具有較強的共通性，無論是前期的銷售談單還是后期的實施交付，本質(zhì)上都有很多類似的地方，而且跨度周期非常長，所以如果不注重對項目案例的復盤和總結(jié)，就會重復在同樣的坑里跌倒，持續(xù)付出慘痛的學費和代價。

反之，善于通過案例總結(jié)一個項目當中的經(jīng)驗教訓，則會在其他同類項目中避開巨大的陷阱，帶來可觀的效益。

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2.錯題本文化

華為作為一家高科技企業(yè)，從成立之初，員工主體就基本上是名牌大學畢業(yè)生，后來則基本上以985、211院校的畢業(yè)生為主。在中國這種應試教育體制下，能進到這些院校的學生都有一個獨門秘籍，那就是善于總結(jié)錯題。

他們深知，在一次考試和練習當中，錯過的題目是寶貴的經(jīng)驗財富，因為這次犯過的錯往往暗含著沒有吃透弄懂的知識點和解題規(guī)律，在后面的考試中還會不斷地重演，所以必須注重對錯題的梳理和總結(jié)。

3.軍事思想與智慧的滲透和影響

在《華為訓戰(zhàn)》一書中，我提到華為長期效仿學習的標桿包括中國人民解放軍和美軍。兩者都特別強調(diào)及時的戰(zhàn)地研討和復盤。

中國人民解放軍及其前身無論是在紅軍時期，還是后來在抗日戰(zhàn)爭、解放戰(zhàn)爭直到抗美援朝期間，都非常擅長在戰(zhàn)斗和戰(zhàn)役結(jié)束后立即總結(jié)經(jīng)驗。

而美軍推崇“遞近戰(zhàn)場，高效復盤”，并總結(jié)出全球知名的AAR（After Action Review，行動后總結(jié)）方案，此方案重點有三：訓練接近實戰(zhàn)，結(jié)果記錄在案，訓后進行即時復盤與點評。

受此啟發(fā)，華為結(jié)合美軍的AAR思想，采用接近真實商戰(zhàn)場景的訓戰(zhàn)與復盤方式，來快速提升員工的技能。

二、不同類型業(yè)務該如何向內(nèi)求？

1.成熟業(yè)務案例萃取的側(cè)重點

成熟業(yè)務，它的特點是業(yè)務模式、組織陣型等都已經(jīng)相對成型。所以在這個過程當中，案例萃取主要是提煉出一些可以推廣復用的流程、方法、工具，去幫助組織提升效率，減少不必要的浪費。

比方說我在寶潔作為全國大客戶銷售經(jīng)理期間，公司每年都提煉總結(jié)大客戶銷售聯(lián)合生意計劃工具包，里面包括了聯(lián)合生意計劃的模板、開發(fā)聯(lián)合生意計劃的指南、標桿聯(lián)合生意計劃的范例、標桿客戶洽談聯(lián)合生意計劃的案例分享，而且每年還都進行更新。

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公司之所以還要每年總結(jié)提煉并進行更新，主要是兩方面的考慮：第一是大客戶年度合作計劃談判，有這樣的沉淀之后新人們更容易照葫蘆畫瓢；第二是公司希望根據(jù)業(yè)務的特點不斷進行升級迭代，把一線的最佳實踐及時整合進來，分享給全國的同事，供大家參考借鑒。

總結(jié)起來，成熟業(yè)務萃取出來的這些方法，除了面向新員工，讓他們少犯錯誤、少交學費，一般多圍繞“變”和“痛”展開，也就是說即便一個業(yè)務再穩(wěn)定，也有發(fā)生變化的時候，或者還有一些環(huán)節(jié)可以升級更新，這些地方是需要去多挖掘、多總結(jié)的，包括一些持續(xù)的痛點，這些都是開展案例萃取的重點環(huán)節(jié)。

2.新業(yè)務案例萃取要關(guān)注特例和正向偏差

新業(yè)務的案例萃取思路和出發(fā)點就跟老業(yè)務不一樣了。我們需要留心一個非常重要的概念，叫作正向偏差。

大家面臨的挑戰(zhàn)都是類似的，但同樣的環(huán)境、同樣的挑戰(zhàn)下總會出現(xiàn)一些特例，這些特例跟正常情況下的做法不一樣，卻帶來了更好的效果。

這種偏離常規(guī)做法卻帶來更好效果的特例，就被稱為“正向偏差”，類似于我們通常所理解的“標兵”或者“先鋒”。所以組織要非常重視正向偏差，找到背后的成功要素。新業(yè)務需要特別關(guān)注成功特例，特例背后往往蘊含著智慧。

也正是因為新業(yè)務沒有統(tǒng)一的打法，大家都在黑暗中摸索，有的時候甚至完全不得究竟，最開始的嘗試實踐有不少都是客戶給逼出來的。往往在離客戶比較近的部門，我們更容易找到或催化這樣一些亮點。

移動電話在早期屬于高消費產(chǎn)品，用戶經(jīng)常出現(xiàn)高欠費情況，催款成為通信運營商頭疼的事。為了避免事后的補救，通信運營商采用“開戶制”，即用戶先到電信營業(yè)廳繳納入網(wǎng)費并預存話費，才能享受相關(guān)服務。

這確實解決了高欠費的問題，但同時帶來了新的挑戰(zhàn)：新開戶的用戶數(shù)增長很緩慢；流動人口比例越來越大，用戶經(jīng)常在全國各地走動，屬地繳費的機制太麻煩。

這時，中國移動公司找到華為，華為積極響應，經(jīng)過對場景的仔細分析，幫助中國移動重新設(shè)計商業(yè)模式，開放自動漫游預付費業(yè)務。用戶無須繳納月租費，只需購買充值卡就能便利地用手機打電話，而且該業(yè)務支持異地空中充值。

之后，中國聯(lián)通也跟隨采用了這一創(chuàng)新模式。這就是后來火遍中國大江南北的中國移動“神州行”和中國聯(lián)通“如意通”。

新業(yè)務的萃取要特別關(guān)注特例和業(yè)務亮點背后的一些創(chuàng)新，從中挖掘出一些根本的規(guī)律和智慧，必要時再加以試點、擴大、總結(jié)，最終形成一套匹配自己使用的方法，這往往比從外部找專家尋求外部標桿的方法更加適用、更加有效。

3.提煉出背后的方法工具才能真正解決問題

不管是老業(yè)務，還是新業(yè)務，案例萃取一定要提煉出背后的方法論才能推廣，并在更大范圍發(fā)揮作用。

表1是我總結(jié)的，在不同領(lǐng)域，通過案例可以總結(jié)提煉的一些常見方法工具。這些方法工具如果使用得當、能夠真正成為公司寶貴的知識資產(chǎn)，可以在不同的業(yè)務團隊中流傳、推廣、復制。

重要的是從案例當中提煉方法論，它的通用性決定了其適用性和應用推廣的價值。

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作為公司業(yè)務管理者，一定要有這樣的視野和認識，僅僅挖掘復制案例是不夠的，還要推動大家總結(jié)出案例背后的思路、原理、方法論。

在這方面，如果有較好的員工素質(zhì)和內(nèi)部條件，我們可以逐漸引導大家建立這種能力，如果暫不具備這些條件，也可以考慮與外部專家合作，引入一些工具、方法、范例，幫助大家更好地做到這一點。只有這樣大家才能真正透過案例，做到既知其然又知其所以然，更好地推廣應用這背后的方法。

4.不同復雜程度的案例萃取要點

組織面臨的難題的顆粒度，或者說大小是有區(qū)別的，這會影響案例的篇幅和復雜度，因此經(jīng)驗萃取也有相應的級別。李文德老師在他的《組織經(jīng)驗萃取》中，把經(jīng)驗萃取由低到高分成三個層級，分別是專業(yè)崗位級、團隊運營級和組織經(jīng)營級（如表2所示），開發(fā)難度依次提升。

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在華為，根據(jù)案例承載的信息量和對應業(yè)務場景的復雜性，一般將案例分為大型案例和中小型案例，兩者關(guān)系和區(qū)別如下圖所示。如果從以上組織經(jīng)驗分層的角度來匹配，團隊運營和組織經(jīng)營級的案例大體對應大型案例，而專業(yè)崗位級案例則基本屬于中小型案例。

在具體的表現(xiàn)形式和開發(fā)思路上也有差別。專業(yè)崗位的個人案例，通?？梢杂肧TAR等模型支撐開發(fā)。如果是團隊和項目，包括組織級別的大型案例，它的形式就更加復雜。以下分享我在《華為訓戰(zhàn)》中提及的華為用在復雜案例開發(fā)上的一套思路和方法。

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大型案例一般總結(jié)系統(tǒng)的重大成功或失敗，一般包括以下結(jié)構(gòu)：

故事正文，包括：標題、背景、正文、附件等。

觀點提煉，包括：核心理念、工具、技能包、經(jīng)驗教訓、根因分析、改進措施、思考題等。

開發(fā)上，如下圖所示，主要分為六步。

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每一步的關(guān)鍵輸入和產(chǎn)出如表3所示。

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我接觸到了一些典型案例，如某個特大型能源煤炭企業(yè)，他們的功勛團隊自己在工藝研發(fā)、生產(chǎn)等方面的一些大型案例；某家頭部乳品企業(yè)，他們贊助世界杯營銷的全景復盤案例；某家頭部快速消費品企業(yè)進入四川等省級市場的復盤案例等。

這些案例幫助企業(yè)提煉出經(jīng)驗教訓和方法，成為這些企業(yè)內(nèi)部面對同樣難題的重要參考，也成為組織內(nèi)部寶貴的知識資產(chǎn)。

在企業(yè)中，當組織碰到疑難雜癥，甚至面臨生死存亡的嚴峻考驗時，很多時候，解決難題的智慧往往不來自于抄外部作業(yè)，甚至不來自于高層的指揮若定、料事如神，而是來自于一線的最佳實踐，這些最佳實踐最初的樣貌甚至非常粗獷和零散。

所以，不一定每個企業(yè)都能找到合適的標桿，找到標桿也不一定每家企業(yè)都有充裕的預算，但是成功和失敗的案例每家企業(yè)都有，無論規(guī)模，無論階段，這是企業(yè)取之不盡用之不竭的寶貴財富。正是從這個意義上，我認為，只有案例學習是普遍適用于各類企業(yè)且近乎零成本的學習方式。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。