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導讀 文/鄭煒|來源：蜜蜂派（ID：Pinsight8） 小王和小李是大學同學，起點一致，逼格相仿，目前除了一胖一瘦的體型差異也看不出其他區別，當然，肚子里面的貨肯定是不一樣的。小王在一家大公司做經理，小李在一家小型技術類公司做總助，兩人的公司背景帶來的職業經歷和理念差異甚遠，經常撕逼，不亦樂乎。 一次小型聚會又碰到一起，討論會結束后，一群人三三兩兩地扯著淡，這倆同學在人群中一如既往地掐： 小王：“我們公司今年營業收入超千億了。” 小李：“哥做的調薪方案老大已經同意了，平均加薪10%” 小王：“我們公司今天拓展海外市場。” 小李：“9月我們老大宣布，今年年度任務已提前完成，年底獎金預計翻番，哥請你去嗨皮。” 小王：“能不能不提工資獎金那點蠅頭小利呢，俗氣不？” 小李：“我們計劃明年實施股權激勵。” 這個小插曲很有意思，我忽然想起起人民大學的包政教授寫了一篇文章，講他的老師徐昶，有一段這樣寫到：“徐老師最終弄明白了，企業管理的核心命題是分配，是利益的共享。一個企業乃至一個社會，如果不能與創造者共享利益，就不可能從根本上喚起全體的成員做貢獻的意愿。” 這個觀點，我深以為然，想想有些感動，關于利益分配這個問題，說起來太簡單，但我們的老一輩學者真是皓首窮經去研究了一輩子才終于搞明白，有些道理很淺顯，但捅破那層窗戶紙太難。 共產黨當年打天下，征兵和動員口號很簡單，也很直接，直面利益，直達人性：“打土豪，分田地”。對于無產階級來說打土豪是行動，也是目標，分田地是結果，也是獎勵兌現。這些都是簡單明了，我覺得這才是激勵。 回頭看看蔣家王朝的征兵動員口號：“中國士兵們，那些中共軍官們才是你們的真正敵人，他們強迫你為俄國共產黨打仗，要你們白白送死；他們陷害你，欺騙你，不讓你自由，快快把槍頭調轉過來，把那些中共軍官們殺死，干好了就跑到聯合國軍這邊來，我們保證你們安全地過來bababalala……”巴拉巴拉講了半天，全是廢話，費了說書先生一杯茶才念完。 念完就一個感受：這不是忽悠嗎，你腦殘還是我腦殘，憑什么你讓我干我就干，你當我傻子啊？ 徐昶教授關于企業管理的核心命題也發表20年了，關于分配，很多人不知道，很多人想不明白，當然很多人也裝不明白，我想說，這個時代，不管真不明白還是假不明白，就別攬這瓷器活了。
解決了分配問題，就剩下共同奮斗了 工業經濟時代，基于靜態產品，基于重資產運營而設計的公司治理和股權設計區分勞資。在民營為主體的企業里，老板和員工不可避免對應成矛盾，但這種矛盾并不激烈，你按你的資分配，我按我的勞分配。資本驅動產業發展，員工在相對靜態的運營和管理規則下與資方相安無事。 而隨著新經濟時代的到來，產品迭代速度加快，單一靜態的生產已經不復存在，靠經驗生存的空間越來越窄，產品迭代來自于創新，創新的載體在人才。市場在動態競爭，但股權把本可以“上下齊心，其利斷金”的一個整體團隊搞得支離破碎，這種勞資的對立越來越不可調和，于是我們經常聽到的口頭禪是“爺換地兒去。爺創業去。世界很大，爺想出看看”。 同時，越來越多的企業探索重資產轉型為輕資產運營模式，資本驅動產業變成技術研發、模式創新驅動產業發展。這幾種因素疊加在一起，就讓企業基于“資合”的股權設計和治理模式變為基于“人合”的創新股權設計模式。 這個世界的所謂對立，說穿了，無外乎利益的爭奪，如果分配能解決問題，那就剩下朝共同目標奮斗了。當然這也是個理想，我一廂情愿地固執地想著應該可以實現。 一個證券公司從事上市輔導的朋友酒后胡言亂語給了我莫名的信心，據他分析，股權激勵做得到位的公司，從計劃上市到成功上市的速度，時間都會快過沒做股權激勵或者股權激勵很差的公司。 有極端的例子，有家公司老板上市計劃喊了五年，但銷售和財務指標爛得沒有機構愿意在人群中多看他一眼。后面老板痛定思痛，核心團隊全部做了相當誘人的股權激勵，幾個指標完全像是打了雞血似的上漲，讓機構目瞪口呆，兩年內迅速變好，已經在啟動上市計劃了。 這個道理很簡單，在中國，做完股權激勵，就是公司上下一起合伙去股市搶錢分贓，然后套現實現財務自由夢，不努力的才是傻子。 也是因此，阿里推行事業合伙人機制，地產行業中萬科、碧桂園和萊蒙國際等知名企業嘗試項目跟投制，這些都是對激勵的重新思考和創新，是建立在對人性的重新審視和尊重的基礎之上。 這也可以輝映徐昶教授的研究，企業管理的核心命題是分配。
事業合伙人=平臺+行動+操盤手 事業合伙人這不是一個新詞，但這個機制是一個新玩法，這個時代賦予了更多的意義。有些，已經超越了股權激勵的范疇。目前業界和理論界談論很多。 在這里，我想提幾個我自己思考的觀點，我覺得應該把事業合伙人分拆開來講，在這里需要問三個問題：一問什么是事業？二問怎樣合伙？三問操盤手（人）在哪里？ 一個機構的負責人興沖沖地跑來和我溝通他們想做事業合伙人機制的想法，我就問了一句，你們的事業是什么？他楞了一下，說就是我們這個賺錢的業務啊，賺的利潤大家來分，我說你這不是事業，賺的利潤，用獎金的方式分配就可以了。 事業其實是一個平臺，這個平臺除了承載這個老板所說的要讓員工賺到錢的目的之外，還應該承載員工愿意安放的騷動的心。否則，這單業務做完了，錢拿了，人也走了，還有事業么。所以，做事業合伙人之前，要想明白，要有平臺，老板要切切實實搭建一個平臺，沒有平臺你說個球。 再說合伙，合伙其實是行動，怎么行動？有些企業做了事業合伙人，但機制未改，還是之前的流程，還是之前的投資策略，還是之前的責權體系。衙門還是之前那個衙門，督撫還是原來的督撫，改個名字，只是挑了幾片瓦掉地上就算革命了，那基本上是忽悠。如果這樣你也說在合伙，那我只能呵呵了。 最后談一下關于人，就是事業的操盤手，這個點可能會很多老板會忽略掉，但真正能讓這個機制成功的，關鍵還是要看人，要選用合適的操盤手進入事業合伙人這個池子。愿意承當創業風險的人才適合，很多時候，我們費力吧唧地訓練一頭豬上樹，然并卵，倒還真不如花時間去找一只鳥。 編者注：文中作者提到的包政教授文章題目為《管理的核心命題是分配，是利益的共享》，是包政老師新作《營銷的本質》后記，該文曾于9月2日發布于管理智慧公眾號。 管理智慧——商業管理類最大自媒體 版權聲明：本文由蜜蜂派授權轉載，如果您認為我們的授權或標注與事實不符，請告知我們，我們會與您共同協商解決，謝謝！ |
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