馬云：3人干5人的活拿4人的工資！為什么行不通？附量化薪酬設計

文/海洲老師

導讀：

阿里薪資結構：一般是12+1+3=16薪，年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月；股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。具薪酬標準如圖：

崗位級別

薪酬標準

阿里為何可以給員工如此高的薪酬待遇？

先看數據：

阿里人均創造117萬利潤

首先來看看馬云阿里巴巴如何提高人效？

一、

2012年，阿里要求業績要增長1倍，大家認為業績翻倍至少增加12000個員工，結果馬云不同意，并提出最多增加5000人，如果今年沒有實現業績翻倍、包括馬云在內，所有人一分錢年終獎都沒有。

2012年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過5000人；

二、

2013年，阿里要求業績再翻一倍，提出要求：“今年員工最多增加2000人！”

2013年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過2000人；

三、

2014年，阿里員工只增加了500人；

四、

2015年，阿里要求出一個進一個，一個都不能增加；

為什么馬云可以做，馬云認為：并非人越多業績越高，如果我的薪酬機制是合理的，我就有信心用最合理的人效做最高效的績效。

再看看，馬云對高薪酬設置的看法：

一、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）：

只要你努力就得到認可和鼓勵，但是一切要：數據說話、結果導向、效果付費。

所以，做不出結果的員工，在阿里是無法立足的，阿里員工的高薪酬是自己賺出來的。

二、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力：

馬云允許員工犯錯和失敗，但員工必須要從失敗中站起來并拿到結果，才能獲得獎金。

三、3個人干5個人的活，拿4個人的工資：

企業招人應根據工作量來招人，而非根據崗位來招人。

一個優良的企業應是：能力多勞、多勞多得；而非同崗同酬，價值統一。

凌晨1點的支付寶大樓

“3個人干5個人的活，拿4個人的工資”重點不在于把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然后對工作進行定價，最后實現3個人拿到4個人的工資。

于此理念，馬云采用KSF和PPV薪酬全績效模式，分別針對二線員工、一線員工和核心管理層。

一、PPV模式——基于員工個人的產值與價值的薪酬模式

適用對象：二線基礎崗位、操作人員

PPV設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；

3、復合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，3個人干4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

PPV舉例-導入流程

• 二線員工工作重新梳理并細化標準。

• 每項工作根據定價公式給予定價。

• 員工每月自報產值，多勞多得。

• 工作效率大大提升，真正實現3個人干5個人的活，拿4個人的工資。

小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。

文章篇幅有限，有需要了解PPV模式設計相關知識，請私聊海洲老師。

二、KSF薪酬全績效模式：

注：最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

一、馬云認為：

相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。

①→KSF模式的價值點提煉和平衡點設置模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。

②→KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。

③→KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋梁，是企業力量的爆發點。

④→KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。

KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現寬帶薪酬。

二、KSF設計步驟：

1. →崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）；

2. →提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）；

3. →薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）；

4. →分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）；

5. →選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）；

6. →測算，套算（）。

文章篇幅有限，想了解和學習KSF模式設計相關知識，可私聊海洲老師