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要說中國眾多企業家中，誰對人性的理解最為成熟、深刻？任正非一定要算上一個。為什么華為能在30年間做到營收超6000億的跨國企業？為什么華為的管理制度、企業文化最受企業的推崇與學習？因為他們的很多制度、文化都是圍繞人的本性來制定的，滿足了員工的需求。 為什么說任正非順應人性，以人為本，滿足了員工的需求？我們從華為的激勵機制中就可以看出來！ 一、從華為員工薪酬構成來看 華為的薪資構成以員工需求為基礎，滿足人性的五大需求。  跟據馬斯洛的需求等級來制定，從最低生理需求（基本工資），到最高自我價值實現需求（股票）； 從短期激勵（駐外津貼、艱苦津貼）到長期激勵（股票）。 華為的一套薪酬體系，非常的完整，只要你有能力，能為企業創造價值，那么，你的需求，華為都已經考慮并體現在工資薪酬上面了。 二、從華為的股權激勵來看 滿足人性對”利益”的需求，實現“利益驅動” 從1990年華為開始實行股權激勵計劃，到如今2018年，已經走過28年的歷程。 從下面的圖，我們看出，華為的股權激勵是其發展非常重要的一環： 1）對于華為來說，為企業融得發展資金，把員工與企業利益捆綁在一塊，把企業的發展好壞與員工的收入綁在一起，員工自然拼命工作，甘愿成為”奮斗者“，試問，如果沒有利益驅動，華為真的會涌現那么多奮斗者嗎？ 2）對于員工來說，用勞動獲取不菲的報酬，還可以投錢進企業成為”股東“，雖然沒有實權，但是有分紅，還可享受”股價“升值的利益。 員工并不是短視的，股票的分紅權可以為員工將來帶來持續的流水收入。 雖然受TUP計劃的影響 ，虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。 任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經營預期來看，現在的華為內部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ” 三、從華為的TUP計劃來看 避免人性懶惰的一面。 華為為什么要實施TUP計劃，其實就是對”虛擬受限股“的一種補充，以勞動性回報比資本性回報3:1的比例來調整員工努力的方向。 即便華為已經做到世界100強，做到擁有18萬人的跨國大企業。 但不進則退，前進離不開“奮斗者”，所以，華為新的方向是減少“虛擬受限股“的利益分配比例，避免已”上車”的員工躺著收錢。 鼓勵新進員工繼續奮斗。 其背后的價值準則是：勞動者（新進奮斗員工）與股東（拿虛擬受限股的老員工）共同分享企業發展成果，但勞動者要先于和優于股東進行價值分配。  四、從華為的價值鏈管理來看 以價值作為核心，順應人的逐利天性。 以員工的價值創造（工作）為起點，對員工的價值（工作結果）做評估，以評估的結果做價值分配的依據，員工收到分配的價值后（總薪酬），受到激勵，再進行新一輪的價值創造（工作）。 形成一個良性的循環。當然，這其中最為關鍵的一環是價值分配。 那企業要如何做好價值分配？ 首先，企業要厘清企業應該分誰的錢？ 分錢的依據、標準是什么？ 如何分錢才有意義？ 傳統的固定薪水、底薪+提成不能解決員工加薪與企業減利潤的矛盾，分配不好蛋糕： 1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什么收入，這筆工資費用還是要支付的。 2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。 3、如果你不愿意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什么增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。 4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少后，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。 越來越多的企業選擇KSF薪酬模式有什么好？ 這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，非常適合業務員、核心人才的薪酬模式 KSF模式分配的并非企業既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業獲得的是高績效，從而實現共贏。 一句話來說，就是員工工資越高，企業成本越低！
KSF的具體操作1、將崗位原工資分解到核心K指標上； 2、每個K指標從數據分析找到平衡點； 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力； 4、每一個K指標：對于企業，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道； 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高； 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。 某生產經理的KSF案例，僅供參考。
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