【原】企業頂層思維：股權布局與設計（附詳細步驟與設計圖表）

全優績效 2020-01-10

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一、股權、股份、合伙人的覆蓋情況

1.股權激勵適合的內部員工約占公司10%~15%，針對的是核心層人員。

2.股份激勵適合的內部員工約占公司20%~30%，針對的是骨干層人員。

3.OP合伙人模式適合的內部員工占公司50%~80%，幾乎針對所有的員工。

二、股權的三組重要數字

1.絕對控制權：66.7%(超過2/3)。

2.相對控制權：50.1%或51%（超過1/3）。

3.一票否決權：33.4%(超過1/3）。

三、股權的獲得、設置、權限

在授予股權時，首先要考慮員工的獲得方式，通常有以下三種：

1.送，為下策。最好設定后置條件，即對受讓者提出業績、服務年限等要求。

2.借，為中策。大股東絕對不借，但可考慮公司擔保向銀行貸款，利息由員工承擔。

3.買，為上策。不要一次到位，要分多年多次授予。作者/熊老師（inte6198110）

四、頂層激勵設計分步分層實施

1.企業不做頂層設計，員工沒有未來思維，沒有主人翁態度，不關注企業發展。

2.企業要做頂層設計，必須講步驟、有規劃、按層級、分階段。絕對不能意氣用事、拍腦袋決策，因為一旦決定失誤，

3.我們一定要清晰的是，股權是用來布局的，但股份、合伙人是用來做激勵的，合伙人還是用來打造核心團隊的。

企業應該分步驟、分層次、分階段實施頂層激勵設計。

如何分配股權、股份企業應該拿出多少股權股份分給團隊?同時，各層級各崗位的員工應該分得多少股份?

一、老板應拿出多少股份分給團隊

說明：

1.一家企業的股東人數不宜多，最好不要超過3個。

2.可以分步驟、分階段授予，不要一次吃飽。

3.必須在總量上有預留，在機制上有退出。

4.不是什么員工都可以成為股東。

二、五定法則：如何公平合理地分股?

1.定全量：先將公司100%的股權拆成若干股數。當然，按比率也可以，不過直觀性略差一些。

2.定總量：預計拿出一部分比例的股份用于本次激勵計劃。

舉例：作者/熊老師（inte6198110）

假設公司將100%股權拆成1000萬股。

首期拿出10%用于分享給團隊，即100萬股。

3.定分量：將總量按一定的要素和規則分配到崗位及個人。

4.定要素：確定分配的基本依據。即員工憑什么可以分到更多的股份?

說明：每個企業的分配要素都可能不盡相同，需要根據自身對人才價值的定義進行設定。

5.定規則：明確各個要素的操作規則。

舉例：

以要素“管理層級”分配其中40%的股份：

三、參考美世（IPE）

總部崗位價值評估結果（美世評估法IPE)

在具體考評崗位價值方面，可參考美世評估法。不過，這個方法有點復雜，小微企業不必過于苛求其評估的準確性。更應該將焦點對準核心要素，尤其是以結果為導向的關鍵要素。

四、哪些員工適合發展成股東

不是所有人都可以用股權去激勵的，比如說年輕的、層次比較低的、貢獻還不大的。動用股權，就可能造成過度激勵、無效激勵。因為從激勵而言，不是企業有什么，而是員工要什么。如果企業給了員工當下需求不大的激勵，這種激勵的價值當然也不大。而且，股權激勵的彈性小、退出不太靈便，不僅起不到很好的激勵價值，還會讓企業自縛手腳，欲罷不能。

1.哪些員工適合股權激勵?

①從層次上：高管、決策層。

②從價值上：掌握核心技術的技術人員、業務持續很棒的營銷精英、對公司發展有重大影響的管理層。

③從年齡上：35~45歲。

④從價值觀上：忠誠于事業，愿意持續追隨公司，值得信賴。

⑤從信念上：有創業的熱情和創業者的激情，不怕失敗追求成功。

2.哪些員工根本不需要動用股權激勵?

①年輕人：內在需求還沒到達這個境界，沒有團隊發展的思維，更偏向追求短期回報。特別是20~30歲的年輕人。

②奮斗者：但不是創業者。這類型的人害怕失敗、不敢承擔經營風險，不過愿意拼命干，是非常好的追隨者。可以用股份激勵、合伙人模式。

③價值低的人：股權激勵是頂層的激勵設計，只面對高價值的人才。否則，激勵成本高、激勵過度，反而制約企業發展。股權的份額有限，應該用于激勵更高價值的人。

④不值得依賴的人：股權激勵相當于合法婚姻，受到法律約束，退出很難，所以在進入時必須保持謹慎，嚴格把關。寧愿增大股份與合伙人激勵模式，也不要讓不信賴的人隨便成為公司的股東。

總結：企業實行股權激勵有哪些障礙和風險?