如何進行國有企業負責人契約化與任期制管理

2020年初，國資委印發《“雙百企業”推行經理層任期制和契約化管理操作指引》的通知，進一步明確尤其是雙百企業要貫徹落實關于健全市場化經營機制，激發企業活力，完善國有企業領導人員分類分層管理制度，更好解決三項制度改革中的突出矛盾和問題，以激發微觀主體活力。

推行契約化和任期制管理，是發揮國企負責人市場化的“牛鼻子”作用，促進國有企業全面走向市場化管理的關鍵舉措。如何理解契約化和任期制？又如何使契約化和任期制執行有效？……

加強黨的領導是全面從嚴治黨的重要要求，堅持黨管干部原則是推進國有企業負責人契約化管理的政治保證。黨管干部，管的是基于企業負責人個人的政治修養、政治品格，是確保黨的政治目的得以實現。而國企負責人契約化管理，應據現代企業制度進行管理，管的是基于企業戰略及經營發展，對企業負責人以崗位為基礎，明確任職資格、崗位責任和經營目標，提出在經營管理上的具體要求。兩者既有本質區別亦能實現有效統一，即政治品德與經營才干的統一，此謂“德才兼備”。

完善國有企業治理結構，實現企業所有權和經營權分離，是推行現在企業制度的基本條件，雖然契約化管理并未要求所有企業必須建立董事會，但切實保障經營層人員的權責到位是推行此項機制的基本要求，否則權責不清、權責不對等等問題將導致對經營層難考核、難激勵、難追責等一系列問題。另一方面，有效放權是對經營層的“賦能”機制，建立好經營層的授權機制并明確權責清單，對經營層授權到位，才能更加有效激發經理層活力，充分調動和發揮其經營管理能力。其三，在加強授權的同時, 也必須采取多種措施加強監督監管，形成有效問責機制，確保被授權企業能依法合規的進行經營，確保國有企業能穩健和可持續的發展。

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契約化考核能不僅能確保企業經營責任有效落實，更能確保企業經營責任在班子成員內部的有效分解，是激發企業負責人的活力的壓力機制。契約化考核是以“契約”約定考核內容，以崗位管理為考核基礎，確保有職務就落實考核。

實施契約化考核，首先是要調整考核對象。長期以來國有企業經營業績考核是以班子成員整體為考核對象，這就導致難以充分評價經營班子個人責任履行效果問題，而且也難以調動所有負責人的干事熱情。契約化考核的對象是要求考核到個人，實現從組織考核到個人考核的轉變。

其次，契約化考核需要進一步細化分類考核機制。除了考慮中央及地方國資委對企業功能界定的分類以外，各企業還應進一步完善“考核分類”，即以高質量發展為導向，結合行業以及企業生命周期等特點，多考核維度的進行指標選擇，以確保考核指標與企業實際發展要求的契合度。

第三，合理進行對標化管理。這里是指解決考核目標值設定的合理性問題，以確保負責人能以“跳起摸高”的動力推進企業發展，對于不同行業、不同市場化程度、不同發展階段的企業可以采取企業自身“內部業績對標”以及企業“外部行業對標”方式進行考核目標設定。

最后，契約化考核需要結合任期制管理進行結合。需要以企業戰略目標實現為向，聚焦中長期發展布局，從關注年度考核到重視任期考核，從關注經營業績指標到重視企業發展類指標，以促進國有企業實現高質量發展的整體戰略。

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實施崗位薪酬制，是打破以班子整體進行分配的“大鍋飯”模式，是激發企業負責人的活力的動力牽引機制。實施崗位薪酬制的目的是：以崗位確定不同管理人員（正副職之間，尤其是不同副職之間）薪酬水平，以業績考核兌現績效工資，體現不同管理人員在崗位價值、業績產出的差別，實現收入分配多勞多得、優勞優得的激勵原則。

一是要以崗位確定薪酬水平。指的是應對管理人員以具體責任分工不同，確定具體崗位職責，并開展價值評估確定崗位價值，再基于企業薪酬支付能力、企業分配文化、發展階段，結合外部崗位的市場薪酬綜合確定各管理人員崗位薪酬水平標準。任期制和契約化更關注基于崗位價值的內部公平性，強調拉開差距。而職業經理人的差異化薪酬則是更強調“業績與薪酬雙對標”原則，并采取董事會和職業經理人協商確定的方式。

二是要嚴格以崗位考核結果決定薪酬兌現。實施契約化和任期制管理，一是要求績效薪酬占年度薪酬比例適度提高，以不低于60%為參考執行底線，保證考核激勵的力度；另一方面，要求將管理人員基于崗位考核的結果嚴格掛鉤其績效薪酬的兌現，為保持績效薪酬的激勵有效，契約化考核的有效則是基礎保障，兩者環環相扣。

此外，可以探索多元化激勵模式。出了負責人常規基本工資、績效工資、任期激勵三類激勵結構，董事會應按照相關政策要求探索中長期激勵模式，用足政策、用好政策，對優秀的管理人員，以正向激勵為引導，做好增量激勵，激發負責人的事業熱情。

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退出機制的真正落地上是打破“任用終身制”的關鍵，能使不符合經營發展需求的管理人員不在繼續“滯留”相關核心崗位，避免導致出口不暢，更阻礙了優秀管理人員的進入，最終限制了企業發展的步伐。

一是要做到事先明確退出機制。因為這是因為退出機制涉及“個人利益”問題最為關注的要素，國企負責人對“級別”和“身份”的重視程度往往非常高，遠遠超過經濟利益，需要事前明確退出要求和退出方式。

二是約定退出條件。其中，年度和任期績效考核結果將作為重要依據之一。對契約化和任期制管理的負責人考核評價的底線要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要經營指標完成率不能低于70%，具體條件約定可根據企業發展要求進行明確，原則上會相較組織任命負責人的考評要求更高，仍舊以約束對等激勵的原則執行。

三是約定退出途徑。原則上不符合崗位要求的管理人員不得再從事本企業內同級別、同崗位的就職，也就是說可以降級使用，通過退出到本企業內較低級別的崗位就職，或退出到下一級單位對應較低級別的崗位就職為退出途徑。落實退出機制，是約束機制的最后一步，是真正打破干部“任用終身制”的關鍵所在。