某集團任期制和契約化管理實操案例分享

讀懂任期制和契約化管理

重點環節1：

任期管理要實現規范化、常態化

規范有序任期管理是推行經理層成員任期制和契約化管理的基本前提，通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議，打破領導干部“鐵交椅”。

一、增強經理層成員的任期意識

要在國有企業經理層成員全面實行任期管理，明確任期期限。

任職期滿后，符合條件的要重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議，未能續期的自然解聘。

破除看身份、看級別的傳統觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導向。

任期內應當保持經理層成員的相對穩定，避免不必要調整，讓他們心無旁騖謀發展。

二、強化經理層成員的崗位意識

明確并細化經理層成員崗位職責和分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協議。

讓每位經理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”，把“丑話”講在前面。

三、提升經理層成員的權責意識

要建立董事會向經理層授權的管理制度，保障經理層依法行權履職，有效發揮經理層謀經營、抓落實、強管理的經營管理作用，調動經理層成員積極性。

嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制，強化工作監督。

重點環節2：

契約目標要突出科學性、挑戰性

契約目標直接決定了經理層成員努力的方向和高度，目標設置的科學性和挑戰性，將直接影響后期考核結果能否真正剛性兌現。

一、注重契約目標體系化

構建涵蓋經濟效益類、經營管理類、風控合規類、科技創新類、重點任務類等指標的考核體系。

根據企業功能分類實施分類考核，避免“一刀切”。

對不同崗位的經理層成員，要抓住關鍵崗位職責，實施“一人一表”的差異化考核。

二、注重建立“摸高”機制

按照“跳一跳、摸得著”的原則，結合本企業發展戰略、近三年的歷史業績、行業對標情況等，分檔制定富有挑戰性的考核目標。

不同目標檔位匹配相應的考核計分與薪酬分配機制，鼓勵經理層挑戰歷史最好水平，推動企業高質量發展。

三、注重年度和任期經營業績考核目標的有效銜接

任期經營業績考核重點關注價值創造、中長期發展戰略、風險控制等內容。

年度經營業績考核要有效分解和承接任期經營業績目標，更加突出發展的質量和效益。

要尊重契約精神，年度考核目標值一經確定，無特殊情況不作調整。

重點環節3：

薪酬兌現要體現強激勵、硬約束

高業績就要匹配高激勵，要堅持業績導向，真正體現“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。

一、堅持薪酬與業績直接聯動

樹立“要薪酬就得要業績”理念，在契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則，改變“事后算賬”做法，讓每位經理層成員“看得懂、算得明”，真正體現“業績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導向。

二、堅持薪酬剛性兌現

要嚴格按照契約約定，根據經營業績考核結果剛性兌現薪酬，不搞變通、不打折扣。

對于年度考核結果不合格的，要扣減當年全部績效年薪。

對于超額完成考核目標任務或作出突出貢獻的，該獎就要獎，確保激勵到位。

要根據崗位價值、目標難度、考核結果等因素，合理拉開經理層成員間薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。

三、堅持靈活開展多種中長期激勵

鼓勵國有企業結合實際，對經理層成員靈活開展股權激勵、分紅激勵、超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵，不斷豐富完善經理層成員薪酬結構。

堅持物質激勵與非物質激勵相結合，保護和弘揚企業家精神，最大限度調動經理層成員干事創業的積極性和主動性。

不能變相漲薪、借機漲薪，“該高的高上去、該低的低下去”，逐步實現市場化薪酬水平，同時根據有關規定建立薪酬追索扣回制度，構建強激勵、硬約束的薪酬分配機制。

重點環節4：

崗位退出要做到更堅決、更剛性

推行經理層成員任期制和契約化管理要更加突出強調考核的剛性退出，考核結果不僅要影響收入的“能增能減”，更要影響職務（崗位）的“能上能下”。

一、明確退出條件

要加強任期內的考核和管理，設置明確的退出“底線”，一旦觸發底線，就要據實解聘。

任期屆滿，不符合續聘條件的，也應當退出現崗位。

二、實行“雙達標”考核機制

既要完成好經營業績的考核目標，也要達到綜合考核評價的要求，任一一項考核未達標都需要進行崗位調整或退出。

三、進一步規范退出管理

對考核退出的經理層成員，進一步完善轉崗、待崗以及市場化退出等機制，符合其他崗位任職條件的，可以按照企業領導人員有關規定聘任，促進經理層成員正常更替、人崗相適，增強經理層隊伍活力，推動管理人員“能上能下”成為常態。

推行經理層成員任期制和契約化管理，本質是基于崗位的管理，而不是針對身份和級別的管理，加快從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變，強化崗位意識和契約精神，做到“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業績說了算”，進而普遍形成能上能下、能進能出、能增能減的機制，不斷激發企業發展動力和活力。