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改革整體思路：按照“定崗位、定權責、定契約、定考核、定薪酬和定退出”的“六定法”，將集團經理層任期制和契約化管理體系改革工作分為集團和所屬公司兩級分別制定工作方案，建立崗位聘任機制，自上而下做實差異化、契約化考核，具體如下： （一）定崗位：打破“身份”，通過崗位管理為經理層“聘任制”改革奠定基礎全面優化了兩級經理層的崗位設置、職數與分工，同時在干部任職條件基礎上，參照行業標準，梳理了各崗位任職資格與考核目標要求，編制了完善的經理層崗位說明書，這是經理層由“職務終身制”向“崗位聘任制”變革的必要基礎。
在省國資授權框架下，依據集團及所屬公司“三會一層”議事規則，自上而下明確董事會（或控股股東）對經理層的授權，明確了總經理在公司經營管理事務上的決策權，將公司經營管理的第一責任向總經理壓實，并通過總經理向其他經理層成員貫穿。有效解決董事會錯位、總經理架空、副總經理不擔責等管控難題。 （三）定契約：分級訂立契約，與經理層成員簽訂“兩協議” 集團層面，由董事會授權董事長與經理層簽訂聘任協議和經營業績協議。所屬公司層面，分類施策。董事會健全的企業，授權董事長與經理層成員簽訂“兩協議”；委派執行董事的企業，由執行董事（董事長）或集團授權代表（集團董事長或總經理）與下屬企業經理層簽訂。副總經理經營業績協議可由執行董事或授權總經理簽訂。通過書面協議落實董事會對經理層在聘任和考核上的管理權限，為經理層強化責任、嚴格兌現提供了合法依據。 （四）定考核：統籌+自選，差異化設定經理層成員考核指標，保障壓力貫穿 基于國企高質量發展要求，將集團及所屬公司經理層指標體系統一分為質量變革、效率變革和動力變革三類，并根據經理層“兩層三類”（總經理、業務副總、職能副總和綜合副總）的分工類型，采用“必選+自選”方式，既自上而下分解上級目標，又自下而上提報各自重點。同時，區分年度和任期考核側重點，分別設定短期價值實現指標和中長期可持續發展能力指標。切實保障考核目標由司到崗、由崗及人。 在考核目標設定過程中，結合集團能力、歷史業績完成情況及行業業績對標情況，中智咨詢將考核指標按“三點四段”方式設置了保底值（基準值的70%）、基準值和挑戰值（基準值的120%及以上）等分檔目標值，采用“基準分+達成分”的方式分段設置差異化的考核計分標準，以實現差異、精準、有效的考核激勵。 （五）定薪酬：核心實現以崗定薪，兼顧外部競爭性鑒于集團已建立相對合理的經理層定薪機制，在對標行業、評估集團各單位經理層薪酬水平相對合理的基礎上，中智咨詢重點設計了經理層內部薪酬差異化分配機制。針對集團不同所屬公司經理層之間薪酬水平拉差的問題，建立經營難度系數模型，考慮企業規模、價值貢獻、人效差異、戰略相關度和市場競爭度等因素，合理拉開了不同企業之間經理層薪酬水平。針對同一企業內部經理層薪酬水平拉差的問題，建立崗位價值評價模型，從職務等級、交叉任職、分管職能、聯系企業、風險責任等方面實施量化等級評估，并依據評估結果確定經理層副職崗位薪酬分配系數。 （六）定退出：剛性兌現，建立經理層成員退出機制 建立經理層“雙年不合格退出”“任期不合格退出”及“重大問題即時退出”的機制。綜合應用經營業績考核結果、核心業績指標達成情況、綜合評價情況、違法違紀情況、個人不勝任情況等因素作為經理層解聘及退出的條件，剛性實行“雙達標”和“一票否決”制，真正實現管理人員“能下”和“能出”，形成任期制契約化管理閉環。 三、改革難點及亮點分析 （一） 基于“三改”評估標準，直擊難點痛點，啃下國企管理人員“不能下、不能減”的“硬骨頭” 本次改革以終為始，基于中智咨詢“兩因素、六維度、N指標”為框架的“2+6+N”三項制度改革評估模型，聚焦管理人員不勝任退出比例、員工考核淘汰比例、薪酬差距倍數等指標，針對“三不能”問題，以經理層作為改革突破口，按照“有任命就明確任期、有職務就落實考核、有業績就兌現獎勵”的原則，敢于碰硬動“蛋糕”，直擊經理層“難考”、“難動”等問題，啃下了JY集團市場化經營機制改革的“硬骨頭”。 （二）創新工作方式，解決集團化企業推行經理層任期制和契約化管理時間緊、任務重的問題 中智咨詢總結實踐經驗，形成了集團化企業短時間內以“集團統籌、分級推進、授權管理、按需施策”的工作方法完成改革任務。通過集團統籌制定方案模板和操作指引，授權所屬公司自行制定工作方案，集團提供指導并對方案進行把關驗收，集中簽訂“兩協議”并組織考核兌現等舉措，加快進度、保證質量。
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