任期制契約化管理：壓實責任，激活動力

經理層成員任期制契約化管理是國企改革三年行動的“必選項”和“標志性動作”，也是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”，相比于傳統的國有企業干部管理方式，任期制契約化管理是在身份、薪酬管理和管理方式上進行升級，著力打破國有企業管理人員“能上不能下”“能進不能出”等頑疾，倒逼國有企業改革工作的推進，對于激發國有企業體制機制活力、提升企業市場化與現代化經營水平，促進國有企業高質量發展均具有重要意義。

適用企業方面，2015年之前僅在小范圍國企進行試點；2018年隨著“雙百企業”改革工作的推進和相關政策性文件的出臺，任期制契約化管理開始在“雙百企業”推廣；之后隨著國務院國資委將相關先進實施經驗予以交流與推廣，發布相關操作指引，任期制契約化管理工作實施更加規范、工作指導也更加明確，并且在國企中全面鋪開。

適用群體方面，主要是面向公司的經營班子成員，在具體崗位上主要包括總經理、副總經理/總助、財務負責人和董事會秘書等在內的公司高級管理人員。目前，伴隨國企改革工作深入推進，任期制契約化管理的適用群體已拓展至公司黨委管理的中層及以上領導干部，且部分國企已有相關成功實踐。

單就任期制契約化管理工作所涉及的各模塊而言，其所涉及的問題均非新課題。大多數國有企業在任期制契約化管理工作開展之前，經過多年管理水平提升，已形成較完備的績效管理體系，在改革工作時間緊、任務重且未完全吃透改革要點的情況下，出現了將原有企業經營考核文件更名并整合簽字的“速成式”做法，這實際上是“換湯不換藥”，內核及要義相比過去的經營考核未有變化，與改革工作要求相去甚遠，問題集中且較為突出。

1. 選人舉才工作不周，進能引賢效果不佳

人才作為企業發展最重要資源，是企業發展的決定性因素，特別是領導干部，在很大程度上決定著企業發展的走向與質量。

在任期制契約化管理工作推進過程中，因勝任標準、選材途徑及程序等方面的問題，引發了進能舉才效果不佳，無法對企業的高質量發展提供人才智力支撐。

如勝任標準不明確或標準寬松、選材途徑及方式有限、選人程序不健全或求簡化等，最常見的表現為部分國企勝任標準并非以發展戰略為導向而標準較低，在任的經理班子保持不變，補充并簽訂“一書兩協議”便認為達到了改革要求。

實際上，這種領導與經理人未能實現思維及心態的轉變，改革工作徒有其表，人才智力支撐無法得到完全保證。

2.治理機制結構不善，權責匹配趨于空談

“權”清晰是落實“責”的前提條件，是契約化實施的基本保障。經理層成員的權責是否清晰，有無明確的授權清單，能否在授權清單的范圍內行權，對于經理層成員主觀能動性的發揮至關重要，所以建立現代化企業治理結構，健全授權清單十分必要。

這其中主要涉及企業所有者與經營者角色及定位的明確、三會一層的權責設計、契約化管理內部的經理層（總經理和副總經理）權限劃分等問題。

如今，部分國企并未真正領會任期制契約化管理工作的精神，上級部門（董事會）緊抓經營相關權力不松手，導致經理層成員開展工作處處掣肘，被捆住手腳而無法施展才能，這實際上是一種權責不相匹配的做法，弊害較大。

3.激勵獎懲機制不全，企業經營缺乏活力

一般而言，國有企業高級管理人員多是由上級組織或部門任命，這也導致在考核上易出現“大鍋飯”現象，主要表現為主、副職的考核指標大同小異，工作產出價值缺乏準確衡量方法及工具、考核結果相差無幾等；在薪酬水平核定方面，不同崗位的價值未得到有效認可及區分，薪酬的內外部公平性缺失，權責利不相匹配，經理層成員工作缺乏動能供給，激發經理層的斗志與潛能自然無從談起。

4.考核結果不能剛兌，改革成果變相落空

任期制契約化管理所要實現的目標之一是“干得好不含糊，干得差不將就”，這也是區別于國有企業一般經營性考核的重要一點。

作為績效結果應用環節的考核結果剛性兌現，是經理層成員盡心、盡責進行企業經營的鞭繩，對于企業經營責任的落實具有重要意義。

而在現實中，部分國有企業在績效考核結果應用部分，較多出現“實施搞變通、執行打折扣”現象，“契約精神”無從體現，這與任期制契約化管理工作所宣導的理念不相符。

1.市場化選聘，遴選勝任人才

人才選聘是前提。人才的有效供給是企業成長與發展的智力基礎，對于業務發展至關重要。企業要將各經理層成員的個人所長與自身意愿相結合，明確經理層成員職責分工；將推薦任命或重新競聘作為一項重要程序，助力真正優秀的人才脫穎而出。

與此同時，任期內應保持相對穩定，這就要求國企對干部的選拔和配置更加精準科學，使得選聘勝任的經理層成員這一工作變得更為重要。

2.契約化管理，約定獎懲條件

契約化管理是特性。實現以業績責任為核心的協議管理，是對經理層成員的一種激勵手段，也是一種督導手段。

明確其自身角色定位，將考核結果與對應的考核關系進行關聯對應，使之牢固樹立經營責任意識，心系企業發展，這對企業的發展及股東權益的維護均具有重要意義。

3.精準化考核，衡量價值貢獻

精準考核是關鍵。科學精準的績效考核是對經理層成員所創造價值進行準確衡量的標尺，直接影響績效考核結果，且與經理層成員的切身利益息息相關，因此須予以足夠重視，且要爭取實現經理層成員考核內容科學、合理，價值貢獻評定客觀、公正，避免指標不合理、標準不明確，結果“大鍋飯”等弊病，力求程序公正公開、考核結果公正。

4.差異化薪酬，激發經營動力

薪酬是動力支撐。薪酬作為一種有效的激勵資源，是對經理層成員工作成果的認可，其本身不產生激勵作用，薪酬額度與發放方式才會產生激勵效果。國有企業的發展要破除長久以來以身份、等級為依據的薪酬分配體系，轉變上級組織部門簡單、定性考核決定薪酬的慣常做法，構建與崗位價值、風險責任相匹配的薪酬體系。

5.強制性退出，強化經營責任

剛性兌現、強制退出是任期制契約化管理的顯著特征，也是區分于一般經營性考核的重要差異點。

如果業績責任為核心的合約不能兌現，績效文化無法形成，企業也不可能獲得源于國企改革的可持續性發展動力，因此，尊重契約、剛性兌現是任期制契約化管理工作真正落實見效的重要保障。

1. 增強任期意識、崗位意識和權責意識

任期制契約化管理工作的目標之一是打破國有企業領導干部的“鐵交椅”，破除國企傳統看身份、看級別的思想觀念。在企業內形成看崗位、看業績、看貢獻的導向，樹立并持續強化“干多干少不一樣”的意識，強化經理層成員的經營責任意識，真正實現思想意識上的轉變。

任期意識：在國有企業經理層成員全面實行任期管理，確保適用對象均有一個明確的任職期限。任職期滿后，符合條件的按照程序重新簽訂崗位聘任協議，未能續期的給予解聘。

崗位意識：崗位是基本出發點和管理對象，要將崗位作為職責權限和薪酬兌現的載體，實現干部管理和崗位管理的分離。

權責意識：作為任期制契約化管理的適用對象，經理層成員需明確自身企業經營者這一定位，牢固樹立權責意識，做到“在其位、謀其政、用其權、擔其責”，為公司所有者創造價值。

2. 強化識人、選人和用人質量

在經理層成員選聘方面，應緊密結合公司發展實際，制訂經理層成員勝任標準、選聘工作方案及操作實施規程，遵循“五湖四海、任人唯賢”的原則，破除國有企業長期以來唯資歷論調，積極穩妥地開展公司經理層成員的選聘工作。

在勝任標準建設方面可以構建包括“基本條件”“核心勝任力”及“優勢競爭力”在內的體系化標準，以實現門檻性條件、勝任性條件和優選性條件三者的有機結合。

在選聘方式上，堅持“內外兼顧、以內為主”原則，綜合運用外部選聘、推薦任用、內部競聘等方式，以實現內外部優秀人才兼容并蓄。

在選聘流程上，構建包括“方案制訂、信息發布、資格審查、綜合測評、人選考察、組織考察、黨委研究、董事會研究、聘任公示”等步驟在內的全面流程，以實現過程規范性與結果科學性的自相平衡。

3.完善相關制度及標準文本建設

制度規范是任期制契約化管理工作開展的重要指導，標準文本則是任期制契約化管理工作開展的標準范式，規范的制度及完備的文本對于本項工作的開展具有重要意義，可確保任期實現常態化與規范化管理。與任期制契約化管理相關的制度、文本可概括為：“一協議、兩本書、三辦法”。

“一協議”即《崗位聘任協議書》，一般包括聘任職位、聘任期限及試用期、工作職責、甲方權利與義務、乙方權力/義務及約束機制等內容，以書面文件的形式明確企業所有者與經營者的關系，實現經理層成員思維和角色定位的轉變。

“兩本書”即《崗位說明書》（或附帶權責清單）、《年度/任期經營業績考核責任書》，包含雙方基本信息、考核期、考核內容及指標、考核目標值/確定方法及計分規則、考核實施與獎懲等信息，以明確崗位權責，依法依規建立嚴格的契約關系。

“三辦法”即《企業經理層成員選聘管理辦法》《經理層成員績效管理辦法》和《經理層成員薪酬管理辦法》，“三辦法”為任期制契約化管理工作的開展提供了指導，為任期制契約化工作相關管理操作的落地提供了依據。

4. 提升激勵、轉退和監督保障等機制管理水平

（1）包括績效與薪酬在內的激勵機制。企業應結合企業經營業績情況、市場水平及內部分配政策等因素，堅持業績導向，按照增量業績貢獻決定薪酬分配，逐步實現市場化薪酬水平，建立并持續強化業績升、薪酬升，業績降、薪酬降的薪酬與業績同向聯動機制。

在考核指標制訂及選取方面，在注重其與公司戰略相關性的同時，也應在崗位職責和周期上體現差異與側重。

一方面，考核指標制訂與選用須源自公司戰略，在實踐方法上一般采用戰略目標分解來實現。另一方面，考核內容應該在崗位職責、考核周期上體現差異與側重。橫向上，針對各經理層成員所負責的工作內容不同，分別制訂考核表，以實現“一人一崗、一崗一表”的個性化考核。

具體而言，針對擔負全面經營責任的經理層正職成員，考核內容應側重經營業績，并掛鉤較大比例的組織績效；針對經理層副職成員的考核，則應側重本職工作，組織績效占比較少。縱向上，年度考核與任期考核的側重點也應有所差異，任期考核指標注重戰略實現、價值創造、風險控制，年度考核則側重效益指標和質量指標。

在績效目標設定及辦法構建方面，需關注“增量激勵”，并注重建立“摸高機制”，確保績效目標持續具有挑戰性。績效考核目標制訂的合理性與科學性是績效管理工作的要點，也是難點。合理的目標值可有效激發企業的經營活力，避免因目標過高或過低所引起的氣餒、懈怠等不良風氣的出現。

一般而言，多遵循“跳一跳，摸得著”的原則，進行績效目標值設定，確保具有一定挑戰性，以激勵經理層盡心經營，為企業創造“增量價值”。在“摸高”機制建設方面，可綜合行業水平、歷史數據及公司預算等信息進行確定，或者采用“階梯式”激勵手段來設定績效目標值。

在薪酬體系建設方面，構建差異化薪酬體系并結合中長期激勵，確保經理層成員經營動能的持續輸出。

在薪酬體系建設方面，堅持“效益優先、效率調整”原則，構建“以崗定薪、以能取酬、參照市場、以績定獎”的分配機制，根據經理層成員分管業務重要性、承擔責任和風險大小的不同，明確崗位價值，將薪酬激勵與目標指標的要求對應起來，合理拉開差距，并匹配外部市場薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。

此外，堅持長短期相結合原則，重整薪酬構成，形成包含基本年薪、績效薪酬和任期激勵在內的薪酬結構，并充分運用包括期權、虛擬股權等中長期激勵手段，以實現“權、責、利”三者匹配，確保經理層成員經營動能的持續輸出。

（2）退出及調轉機制。作為任期制契約化管理的核心，退出管理是必選項，而在退出及調轉機制建設方面，應明確退出情形、退出方式、退出程序，以及與之相關其他事項的處理規定等。

如在退出情形方面主要涉及考核退出、違紀退出及其他退出（如病退、掛職交流）三類情形。

此外，為響應國資委經理層團隊保持穩定的倡議，同時保障公司商業秘密不外泄、國家安全不受威脅，故也需要明確調轉及不得離職的情形、經理層成員應履行的義務以及觸犯條款時的懲罰措施。

（3）監督與保障機制。構建監督保障機制主要涉及履職監督、責任追究兩部分。其中，在履職監督方面，可構建包括“事前”的經營規劃及經營預算審議、“事中”的定期工作匯報與報告，以及“事后”的考核與審計（年度審計、離任審計）的全流程式履職監督體系，充分匹配現代化企業中所有者與經營者的角色定位。

在責任追究方面，需明確公司激勵資源的稀缺性與價值屬性，建立薪酬追索扣回制度，規定適用情形及實施程序，確保干得不好時實施追索扣回有據可循，切實維護公司股東權益不受侵害。

5. 加大剛性兌現力度

任期制契約化的考核是“雙線考核”——經營業績考核與綜合評價雙線并行，年度考核與任期考核有機結合，以經營責任書所約定的內容為藍本，按照既定程序嚴格推進績效考核結果應用約定的剛性兌現。

此處的約定兌現主要包括兩方面，一方面針對業績優秀、綜合評價優秀的經理層成員，要給予全面且足量的獎勵；另一方面針對已觸發退出條件的經理層成員，要堅決進行調崗、解聘等，以在企業內真正形成看業績、看貢獻的導向，樹立并不斷深化“拼事業、謀發展”的良好風氣。■