變革型領導視角下普通高中學校變革路徑研究——以上海市奉賢中學為例

《國務院辦公廳關于新時代推進普通高中育人方式改革的指導意見》直指普通高中育人模式變革，使其成為普通高中教育發展的新時代使命。普通高中學校的變革是一項復雜的目的性事件，變革的過程需要經過若干階段，每個階段都面臨著獨特的變革任務、變革矛盾和相應的變革策略。作為校長必須清楚學校走向未來的目標是什么，所需要面對的具體問題以及相應的策略是什么，學校整體變革如何推進？變革的路徑如何？變革型領導理論的提出為開創學校變革新局面提供了新的思路，如何在當代復雜的教育環境中，借鑒變革型領導理論為我國普通高中學校的變革尋求一條內生之路，這是當前值得教育工作者研究的重要問題。

一

變革型領導視角下普通高中學校變革路徑的操作框架

變革型領導過程就是要重視愿景的構建與溝通，并帶領組織內成員身體力行地向變革的目標邁進的過程。學校校長作為變革的倡導者、組織者和領路人，應該集思廣益，利用管理技術逐漸激活學校組織的各項功能，通過智力激發學校各位教職員工的優勢潛能，把學校平臺做大做強，為自己和組織成員提供更廣闊的事業空間。校長如何領導學校推進整個學校進行變革？我們以上海市奉賢中學為例，建立了普通高中學校變革領導視角下的領導行為框架（見圖1）。

通過這個框架，學校領導基于學?，F狀，融入變革型領導思想進行分析、設計、實施，推進組織和人員的轉變，最終實現愿景中的目標?；谧兏镄皖I導的學校變革實踐具體化為愿景激勵、智力激發、魅力領導、關懷思維、管理與領導技術五個維度的基本策略，幫助學校領導在環境的不斷變化中，把握學校需要經歷的復雜變化。整個學校的變革路徑分為初級生存發展、中級特色發展、高級品牌發展三個連續的階段，每一階段變革的焦點不同，經歷的變革路徑也不同。這里面變革策略屬于變革的方法，變革路徑屬于變革的途徑。兩者從不同的維度回答學校怎樣進行變革。

二

變革型領導視角下普通高中學校變革的基本策略

學校之間同質競爭日趨白熱化，劇烈的社會轉型決定著學校內部變革的重重障礙，校長既需要積極引領學校迎接外部環境的機遇和挑戰，也需要基于變革型領導理論，運用教育智慧設計，推進學校變革。

學校愿景是學校教育哲學的基本要素，作為學校發展目標的價值引領，可以凝聚人心、引領和團結教職員工向共同目標邁進，促進學校的良性發展。上海市奉賢中學在學校愿景沒有得到廣泛認同的情況下，積極吸取教職工群體的智慧，通過一系列的座談、訪談，與全校教職工和家長達成共識：學校深入貫徹全國和上海教育改革和發展規劃綱要，進行教育改革，完善學校愿景，要先在教育目的上著眼于每一位學生的成長和發展，激發學生的發展潛能，促進學生的主動發展。在核心價值方面，學校要用“超越自我，追求卓越”的學校精神，深化拓展“敦本重學，奉文育賢，主動發展”的辦學理念。最后，形成學校愿景——把學校建設成為與上海國際化大都市相適應的實驗性示范性現代化寄宿制高中。爭取在十年內，出經驗、增效益、升質量、創特色，把學校建成郊區一流、上海領先、國內知名的示范性高中，走在上海市實驗性示范性高中的前列。

校長與教職工達成學校愿景的共識后，緊接著探究實現學校愿景的具體行為。經幾上幾下的充分討論，學校教代會通過了《上海市奉賢中學行動綱要》，這個行動綱要成為全校師生實現學校愿景的行動指南。

智力激發是指一組人員通過召開特殊的專題會議形式，對某一特定問題，與會成員之間互相交流、互相激勵、互相修正、互相補充、集思廣益，從而產生大量新設想的集體性發散技法。這里的智力激發指的是校長鼓勵教職工在對陳舊觀點提出質疑的基礎上，從新的角度提出解決問題的思路。上海市奉賢中學為實現學校辦學愿景，以“城郊高中激發學生發展潛能的實踐研究”課題為統領，圍繞六大方向進行變革：落實“奉賢育人”，創建德育特色；打造學校特色課程，完善課程體系；關注激發學生潛能，深化教學改革；注重傳承與創新，深化教學改革；倡導智慧型領導，提升管理效能；強調項目驅動，優化教育科研。對這些措施，校長不是依靠自己的行政權威和制度推動，而是通過德育論壇、學術論壇、教學評比活動、管理經驗交流、課題成果展示等方式不斷激發管理團隊和教師個人的思維活力，讓每一個人都利用他人的想法激發自己的靈感，或集合多個人的想法而產生新的設想，這種獲取變革智慧的方式，創造并成就了上海市奉賢中學的變革創新。

校長作為學校團隊的核心人物，必須善于建立并維持好學校團隊的關系，只有善于理解師生的情緒和需求，穩固融洽與師生的人際關系，才能有效地管理學校。校長身先士卒，戰斗在第一線，要具備責任心強、善于學習、敢于負責、高瞻遠矚、樂觀熱情幽默等領導魅力。根據班杜拉的社會學習理論，人的工作熱情和積極性具有相互感染性。校長的這些魅力會促使教師心態更加包容與和諧，工作更加熱情和投入，同時他們會更尊重同事、更加樂意幫助同事，從而提高教師的組織認同感，并在壓力之下產生強大的向心力和凝聚力。

上海市奉賢中學校長堅持用具體行動體現領導魅力，要求自己不斷學習，積極參加教師和學生的各項活動，如開學第一課、班會課、教工運動會、學生的藝術活動、學生演唱會等，校長的活力和熱情感染了學生和教師。在學校教育教學質量低下時期，校長與大家共克時艱，無論是早晚自修還是課堂，都能看到校長“巡視”的身影。遇到問題，及時指出并提出指導意見。校長的以身作則、身體力行，贏得了大家的尊敬。我們不得不承認：校長的魅力遠勝過權力。特別是在普通高中學校，學校圈子小，活動平臺單一，領導的一言一行會成為輿論焦點并被廣泛效仿。榜樣的力量是無窮的，領導的率先垂范非常容易激發組織成員的崇敬感，為引領團隊積極變革增添凝聚力量。

關懷是在關懷思維下對教師的欣賞、關注和移情等行為，是一種理性判斷下的情感表現。校長對教師群體的關懷有很強的差異性，群體的差異性關懷落實在個體上，就形成了個性化關懷，即校長在充分了解和判斷教師個性的基礎上，有針對性地對教師專業和生活及其家庭進行欣賞，或關注，或移情，與教師既有工作關系，又有私人聯系，促使圈外人轉成圈內人，提升教師對校長的信任度，并改變教師的工作態度。校長通過專業關懷，可以激發教師向專業的更高層次發展，促使教師做到平衡學校利益與個人利益的關系。上海市奉賢中學針對不同的教師群體，建立了“四維、四層、四階”教師發展體系：四維，即師德、教學、育人、科研維度的培養體系；四層，即學習、實踐、研究、展示的發展平臺；針對新進教師、青年教師、骨干教師、名優教師，健全了教師四階梯隊培養工程，即三新、青藍、名師、示范工程。每一位教師都能找到對應的發展平臺和支架，這種人性化的專業關懷，讓教師們倍增專業幸福感。

同時校長還關注教師家庭和生活的現實困難。從2014年開始，校長在繁忙的工作之余，堅持給每位教師在生日之際手寫一封親筆信（教師的工作業績、校長對教師的工作期望、工作祝福），一共寫了250封。這樣的親筆信必須建立在對每位教師尊重信任了解的基礎上，否則根本寫不出來。很多教師收到誠摯動人、實事求是的親筆信，都激動萬分，期待著好好工作，收到校長下一年的親筆信。

校長通過個人關懷，促進了教職員工的心理健康，產生了校長與教師都設身處地為對方著想的移情思維。這種思維是學校變革的心理黏合劑，能促使雙方相互理解、彼此寬容、交流合作，減少了學校改革的阻力，提升了學校效能，促進了學校變革。

扁平化管理源于扁平化組織理論，是相對于傳統集權式的層級組織結構的分權式管理模式。學校所面臨的科層制組織結構問題，亟須用扁平化組織結構來解決，以縱向減少管理層級，橫向整合各部門的職責，使學校整體組織結構扁平化。

為此，上海市奉賢中學堅持“四化”管理思想，即人本化、民主化、科學化、信息化；樹立“四個意識”，即自主意識、服務意識、創新意識、卓越意識；采取“以德治校、人才強校、科研興校、質量立校、文化榮校”辦學策略，以“參與、共享、效能”為核心，推行扁平化管理模式下的“中心”和“部級”建制，通過整合資源、減少了中間層級，強化了服務功能，極大地優化了管理資源，提高了組織效能。

上海市奉賢中學校長推行年級分布式領導管理模式，強調非正式領導人員的分布，同時將年級各種管理事務按照項目分類，組成各種不同類型的項目小組；每一位在某方面具有更多研究成果或經驗的教師都可以作為項目組的首席領導，分布式項目包括資源開發、走班管理、過程性評價、綜合實踐活動、特色課程建設等，實行項目化管理，形成年級管理矩陣。分布式領導使年級組成為一個套疊的系統組織，解決了職位型領導方式和人格化的組織關系所帶來的職權固定的弊端，激發了年級組成員的領導活力，增進了年級組的組織效能。

三

變革型領導視角下普通高中學校的變革路徑

變革型理論視角下的變革策略為學校變革提供了方法指導，使學校組織和人員發展的變革有了抓手，但是具體如何變革，還有方向和途徑問題，而且針對不同的校情，不同校長設計的變革路徑會有所不同，大多數學校校長設計的是學校短期發展的不同維度變革路徑。上海市奉賢中學校長設計的則是學校長期（10年）發展的階段變革路徑。初級階段（2年）：結構變革—中級階段（4年）：機制變革—高級階段（4年）：文化變革。三個階段的變革路徑是從應對外部危機到激發內部活力，再到塑造文化的過程，體現了變革的連續性，形成了系統性的變革路徑結構，產生了預期的正面功能：上海市奉賢中學實現了由生存發展到特色發展，再到品牌發展的變革目的。

塔爾科特·帕森斯的結構功能主義理論認為，各種整體結構的要素有一種“普遍的和諧”，這種結構的內部規定性決定了功能的外部表現。因此，學校教育教學運行的各個系統結構要素是否和諧，直接影響其動能的正常發揮及合力作用。這個階段基于變革型領導的視角，校長應該使廣大教師能夠靜下心來，用全部身心去細致研究學情，根據教育規律和學生身心發展規律，設計、實施和反思自己的教育教學行為，切實走上面向未來的教育實踐之路。

以上海市奉賢中學為例，學校的變革初級階段是生存發展階段，面臨的是老百姓對優質教育的期盼和奉賢中學由于辦學規模急速擴大帶來的教學質量低下之間的矛盾。校長組織班子成員經過認真研討，認為解決這個矛盾的關鍵是聚焦學校結構的變革。這個階段，學校從調整結構、明確功能入手。

一是調整教師結構，實施教師專業發展規劃。學校引導教師制訂自主發展規劃，使學校和教師專業發展有共同愿景，打造學歷結構和職稱結構合理、身心健康、培訓達標的名師梯隊。同時完善學校教師評價制度，制定涵蓋課程教學德育等多條指標的基礎型評價制度和發展性教師評價制度。教師結構的調整，使教師實現了由管理學生向引導學生的轉變，明確了自己在教學中的主導作用和學生的主體作用。

二是調整課程教學結構。開發導學案，優化基礎型課程校本資源；制定基礎課程分年級執行標準，使導學案序列化、系統化，使導學案能更好地適應學生；加強教學常規管理，優化教學環節，培養學生優良習慣。課程教學結構的調整，使課程教學有效地促進了學生的自主學習和主動學習。

三是調整學校管理結構。采用學校扁平化管理模式，建立了“五大中心”（行政服務中心、課程教學中心、學生服務中心、教師服務中心、質量保障與研究發展中心）和“四大部”（高一、高二、高三、新疆部）。學校管理結構的調整，使學校組織機構實現了由管理功能向服務功能的轉變。

這個階段，基于學校關鍵矛盾，校長作為變革動力源，依靠行政力量，自上而下，內外力量聯合，以變革型校長所具有“不安于現狀，建設性態度”的領導特質，尋求變革著力點，驅動學校的結構變革，使全校形成合力，提升了教學質量，有效解決了學校規模擴大與教學質量低下的矛盾，保障了學校的生存能力。

這里的機制指的是微觀教育機制?！拔⒂^教育機制是指從教育的各個組成部分著手,充分調動各個組成部分的積極性來發揮教育的作用。這種機制的特點是把著眼點放在某一層次或某一方面的每一個教育的基本組成單位上,通過把每一個基本的教育單位的積極性調動起來而發揮教育的整體功能。” 變革中級階段的校長應該基于變革型領導的視角，發揮專家的學術影響力，推動、引領教師的專業發展，建立一些旨在滿足德育建設、教師發展機制、課程建構、科研體系等新機制，以便最大限度利用和開發學?，F有資源，釋放教師專業潛能，通過學校的深層變革，實現教育的轉型。

在上海市奉賢中學的變革中級階段，校長為達到學校從生存發展階段的結構變革向特色發展階段的機制變革轉型的目的，積極探索微觀教育機制的變革，聚焦于學校教育的基本組成單位，調動和激發這些基本單位的積極性，力圖在形成合力的基礎上實現變革。為此，上海市奉賢中學以激發學校德育、課程、教學、教師、管理、教育科研等基本單位的積極性為抓手，探究各單位的具體教育作用，爭取在形成合力的基礎上，發揮其整體性教育功能，從而使學校實現向全面優質特色發展的轉型。

經過四年的努力實踐，上海市奉賢中學明確了在微觀教育機制變革中，基本單位能夠發揮的作用主要體現在以下幾方面。

一是德育機制從優化資源走向“奉賢育人”的德育文化，創建“全員、全面、全程”的德育體系，形成學校德育特色。

二是課程機制從全面優化走向特色，完善課程體系。落實“為了每一位學生終身發展”“讓課程適應并引領學生發展”的課程理念，提升課程領導力，落實“高中生創新素養培育”項目，改進實驗班培養模式，完善高中與初中乃至大學的教育銜接，擴大國際交流與合作，促進資優生卓越發展。

三是教學機制從注重傳授走向激發潛能，深化改革，落實“以人為本”“以學定教，因材施教，教而不教”的教學理念，探索激發學生發展潛能的二二三四導學制教學模式和導師制師生關系，提高課堂有效教學質量。

四是教師機制從制度自覺走向文化自覺，深化教師專業發展。在重點培養青年教師的同時，關注各級各類教師的群體發展，健全分層激勵、分層遞進的教師發展機制，打造一支結構合理并充滿活力的敬業、樂業、專業的名師梯隊，培養數量足夠的研究型、專家型教師。

五是管理機制從規范化管理走向智慧型領導。堅持“校長負責制、黨總支發揮政治核心作用、教職工代表大會等黨群組織參與管理與監督”，拓展“人本化、民主化、科學化、信息化”的領導和管理路徑，健全以“參與、效能、共享”為特征的領導和管理機制，致力于文化的傳承與發展，形成言而有信、行而有據、文化自覺、充滿活力、主動發展的局面。

六是科研機制從經驗提升走向項目驅動，加強科研領導力。實施從經驗提升到項目驅動的科研戰略，形成引領學校發展的課題群；營造濃厚的科研文化和學術氛圍，完善支持科研的管理制度，增大考核獎勵力度，提升教師的科研意識和能力。在基于實際問題解決的草根式行動研究中，幫助教師提高專業能力和教育境界。

這個階段，校長作為變革的倡導者、組織者和領路人，以目標為引領，集思廣益，通過智力激發調動基本單位的積極性，協調它們的各自作用，實現學校結構整體性功能的發揮，確保微觀教育機制變革的順暢，實現由結構變革向機制變革的轉變，初步形成學校特色。

“文化變革指的是組織運作核心價值的改變,它挑戰的是扎根于組織系統中的價值觀及信仰,以產生新的組織文化或提高組織歸屬感為目標，因此，文化變革被稱為轉型變革。”學校文化變革指的是學校成員對學校變革工作形成一套共享的價值觀，是學校變革的本質目標。一所好學校就有一種好的文化，與程序規則關系等學校結構的重構是相輔相成的。邁克爾·富蘭認為：“重視組織文化將使組織結構的重構更加有效，在組織結構變革和文化變革之間存在著相互依賴的關系?！弊兏锔呒夒A段校長可以從變革型領導視角出發，將自己長期以來形成的辦學思想、辦學理念和管理體制進行重新梳理和整合創新，使其能適應教育改革與發展形勢的需要，生成新的教育教學思想、教育觀念、教育習慣、教育態度和教育行為，實現由優質特色發展轉向教育品牌發展。

此階段上海市奉賢中學聚焦教師和學生的文化訴求，使“八大文化”目標成為學校成員共享的價值觀，齊心協力走探索“教育品牌”之路。

一是學生文化：聚焦選擇力和學習力。立足德育心理課程，探索學生動力發展機制，結合年級共同體建設等，探索學生學習毅力發展機制，結合周末優嘉計劃、邏輯思維訓練等手段，探索學生學習能力發展機制。增強學生的選擇力，開展生涯發展規劃，強化生涯發展引領，改善學生的選擇取向、選擇能力以及抉擇智慧。增強學生的智慧選擇水平，探究學生能力優勢發展，包括激活學生優勢智能、改善學生學習策略和優化學生發展方式、提升自主學習能力。

二是教師文化：倡導研究力和個性化。通過組建骨干教師研究共同體、建構模塊化校本研修課程、優化教師階梯式結構系列等提升教師研究力。引導教師揚長避短、以長帶短，逐漸形成教師的個性化風格。

三是學科文化：突出優質性和獨特性。學科教研組教師依據學科獨特性、課程標準和學情等，建設優質的教學資源，提升學科教學質量，形成學科高地。形成在本學科領域具有學科發展的獨特的學科理念、價值目標和實施策略，建構相對獨立的學科發展體系和研究方法等，使之具有獨特的語言表達和思維品質等。

四是課程文化：重視選擇性與開放性。構建“因能分層、因志分類、因趣分組”的課程結構，形成適合學生不同學習水平、不同志向發展和不同個性發展的“套餐式”課程。增強課程資源的互聯互通，豐富學校課程結構與時代內涵，暢通教學資源的應用渠道。

五是教學文化：體現生長性與結構化。強化“模塊化教學”的教學設計、“導學案”設計和有效作業設計，努力建構有利于學生探索未知、積極思維、質疑問題的課堂教學生態。制訂基于核心素養的教學結構和學習結構，重在研究學生課前、課中、課后的學習結構，探索學習結構形式，形成學生學習風格；強化學科結構、模塊結構和單元結構研討，推動跨學科知識關聯結構研討，推進學科核心素養培育。

六是技術文化：凸顯生活化與現代化。將技術融入學生的生活和學習是當前課程教學改革的重要途徑，要促進信息技術教學與生活相結合，提高學生的學習興趣和學習的積極性。建設通用技術專項化教學實驗室，實現數字化學習和資源按需推送。要通過技術改善教學和學習方式，深化落實網上走班教學的實踐研究，全力構建“一體兩翼”走班教學實施形態。

七是管理文化：強調精細化與民主化。構建民主分權的治理結構和精致高效的管理模式。要推進扁平化、分布式、制衡型管理方式，促進管理重心下移，通過民主化提升管理效能。調整學校處室建制、中層機構和功能結構，推進學校中層干部聘任及梯隊建設工作，形成去行政化的、以生為本的領導格局和管理方式。

八是思想文化：展現包容性和先進性。建立兼收并蓄、求同存異與“和而不同”的文化。提升辦學思想對學校發展、教師發展、學生發展的價值引領和文化指導作用，積極倡導學校主流文化思想和價值取向，促進師生在知識選擇、行為選擇和價值選擇中自由而全面地發展。

這個階段，校長從學校變革的本質目標出發，引領團隊從文化變革主體的文化訴求出發，通過課程教學、技術、管理服務等方面的文化變革，凝結學校文化精神，構建學校良好的文化生態，實現學校文化的整體轉型，基本上確立了學校“奉文育賢”的教育品牌。

變革型領導實踐的每一項舉措、每一種行為都是浸染凝聚人心、激勵教師、影響學生發展的一種“場”，這種場是催生全校成員共同發展力量的源泉。上海市奉賢中學正是基于變革型領導視角，通過整體設計，長期規劃，階段落實，有序推進了結構與功能、機制與需求、文化與價值的三個階段的學校變革，通過多年的實踐與努力，上海市奉賢中學逐漸形成了“超越自我，追求卓越”的學校精神，孕育了“德育潤人和文化人賢”的學校文化品牌和學校變革路徑（見圖2）。

變革時代，唯變不變。變革型領導理論下，學校變革是一個逐步漸進變革的過程，不是一蹴而就的。每所學校組織基因、內部需求、條件和外部環境不同，變革的路徑也截然不同，學校都深深地帶有自身的個性和獨特經驗。學校變革必須按照變革的內在邏輯，通過研究變革過程中人們的觀念、情感因素，處理好領導風格、學校制度、行為文化的協同與變革關系，推動變革型領導的本土化實踐，持續改變整個學校的業務、運作與管理的模式，建設環境、課程、教學、學習、評價、管理、師生發展和學校組織全方位融合的文化，促進學校優質特色發展，形成學校變革路徑，最終創造出新的學校教育生態。上海市奉賢中學在變革目標引領下的基本變革策略和變革路徑，可以作為一般普通高中學校治理中實施學校變革的有益借鑒。