【原】專題 | 陸林奎：皮耶希的另一面

來自幫寧工作室（gbngzs）的報道

編者按

皮耶希究竟是怎樣一個人？1997年5月他第一次乘專機到中國一汽時度過了怎樣的一天？為此，我們邀請當時全程陪同他的陸林奎還原這段鮮為人知的往事，以此悼念這位傳奇人物。

陸林奎于1970年4月從部隊農場鍛煉兩年結束后被分到一汽工作，歷任一汽質量處技術科副科長、科長、質量處處長等職務。自1985年7月起，他被提為一汽副廠長。1990年擔任一汽常務副廠長，后為一汽集團常務副總經理。

01.

力挽大眾汽車集團危局

費迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）從1993年1月1日起擔任大眾汽車董事長，在此之前他是奧迪董事長，他實際是去接替提前退休的卡爾·H·哈恩（Carl H.Hahn）

哈恩的任期本來應該到1993年底，為什么讓他提前退？哈恩治理下的大眾汽車集團擴張得很厲害，比如斯柯達轉型遇到困境；在中國成立兩個合資公司；美國市場的失敗；西亞特的危機……大眾汽車集團利潤下降，甚至出現虧損。

這種情況下，大眾汽車監事會可能認為應該讓皮耶希接任。皮耶希的特長是產品開發，如果他執掌大眾汽車集團，產品及其他方面或許會有新起色。

皮耶希上任后，根據改革所需，對集團董事會成員進行調整。銷售層面，他從寶馬集團聘來Bechel hoffer做主管，此人后來做過一汽-大眾副董事長。

質量層面，他把文德恩（Martin Winterkorn）帶到大眾汽車集團。皮耶希在奧迪主持工作時，文德恩就負責質量。文德恩后來被提為大眾汽車集團負責產品開發的董事。

皮耶希做過一次改革，他沒有任命一位董事來抓質量，而是設立一位助理，由他直接領導。所以包括奧迪在內，后來都不再設質量董事。此外，他還廢除對原來以檢查為主的質量管理體系，改革為從產品開發到售后服務全過程質量保證體系。

產品層面，皮耶希推行新理念，先推出平臺戰略，在此基礎上發展成模塊化戰略。比如開發一系列動力總成，來滿足不同車型需要。這種通用設計，既能保證質量，又能降低成本，還能縮短新產品開發投產時間，可謂革命性變革。

人事層面，皮耶希聘任彼得·哈茨（Peter Hartz）為人事董事。哈茨主要推進兩方面工作，一是保持與工會的關系，二是推行柔性化人力資源管理辦法。

哈茨所推行的“時間有價證券”管理辦法，是按照德國法律和工會規定，對加班員工應得報酬可以轉換成收入，也可以轉換成時間有價證券，用于提前退休。

皮耶希特別強調品牌戰略。在市場上投放新產品，通過媒體強化品牌形象，重視與銷售商關系，加強對銷售商培訓及監控，建4S功能門店等。

采購方面，皮耶希聘請通用汽車旗下原歐寶公司采購負責人何塞·伊格納西奧·洛佩斯（José Ignacio López）。洛佩斯是西班牙人，他的主要策略是集中采購。打個比方，一個零部件，過去可能貨比幾家，訂幾家供應商，但實際用量沒那么大，無形中提高了成本，這是一方面。另一方面，多家供貨做到質量一樣，管理也有難度。

如何集中采購？用招標辦法，提出成本目標、質量目標和交貨期目標，看誰做得好，誰做得到，就誰來做。這種做法有能力的供應商很歡迎，但也遭到部分供應商反對，因為集中采購后，有些供應商得不到訂單而被淘汰掉。

期間有個小插曲。2002年我被大眾汽車集團聘用后，當年6月到德國，大眾汽車集團送我到德國南部博登湖邊一個旅游小鎮進行德語培訓。

德語老師跟我講，大眾汽車集團采購董事洛佩斯也在這里學德語口語，但他跟你不一樣。我問，有什么不一樣？老師說，他有保鏢跟著。可能就是因為集中采購變革，擔心沒得到訂單的供應商傷害他。

02.

為什么收購賓利

皮耶希還提出多品牌戰略，在他任上，他收購了包括英國賓利、意大利蘭博基尼等超豪華汽車品牌，使大眾汽車集團旗下有12個品牌。通過模塊化產品戰略，這些品牌被收購后，可以把一些好的部件提供給不同品牌使用。

舉個例子，大眾汽車集團收購賓利后不久，我提出要去參觀賓利工廠。獲得德方同意后，我一個人到英國去參觀了一天。車間里有兩款車在生產，一款是勞斯萊斯，一款是賓利。

賓利自己不做發動機，用的是勞斯萊斯的發動機。后來，大眾汽車集團專門為賓利開發了發動機，賓利產量才能做到這么大。當時賓利每年銷量1000多輛，不到2000輛，現在可能接近5萬輛。

我印象非常深刻，賓利的內飾全是英國老工人手工制作。這些老工人技能都非常高，就像高檔皮鞋和高檔西服，全都靠人工制作那樣。如真皮方向盤，我看到一位老工人戴著老花鏡，把方向盤放到架子上一針一針地縫。門內板、門護板和座椅也都這樣做，針腳縫得特別漂亮。

賓利的儀表板、門內板和座椅都是牛皮做的。牛皮放在一張大桌子上，有工人在那里挑選，不同部位選用牛皮不一樣。我問員工，一臺（輛）賓利要用多少頭小牛皮？他們說要12頭。賓利為什么貴？你想想12頭牛的牛皮要多少錢，而且是小牛皮，而且對牛皮花紋有要求。

還有儀表板的核桃木裝飾，真不亞于比意大利高檔家具。一層層地刷漆、烘干，再刷漆、打磨、再風干，純手工活。

賓利當時沒有放到4S店銷售，基本都是體育明星、文藝明星等高端消費人群訂制。這讓我感覺到，汽車做成奢侈品后，滿足人的要求就不一樣了。

事后我曾當面問過皮耶希，大眾汽車集團為什么要收購賓利？賓利那些制造方法大眾都做不到嗎？他告訴我，收購賓利的目的，主要是掌握核桃木裝飾工藝。后來，這種裝飾工藝被轉移到輝騰和奧迪上面。

這就是皮耶希的功勞之一。收購品牌，推動戰略落實，好的做法被推行到其他品牌上，大眾品牌優勢部分也會用來服務其他品牌，以此提高大眾汽車集團實力。

多品牌戰略，加上平臺戰略和模塊化戰略，很多零部件都通用。當時我問過奧迪產品開發負責人，模塊化戰略是什么意思？

他講了個故事。有一次日本人到奧迪參觀，也提出同樣問題。他舉了個例子，你的頭發是黑色，我的頭發是黃色，你的皮膚是黃色，我的皮膚是白色，你的眼珠是黑色，我的眼珠是藍色……日本人和德國人一看就不一樣，但我們都是人。

因此，模塊化戰略最核心的就是，看得見的都不一樣，看不見的都一樣。無論是奧迪品牌，還是大眾品牌，發動機看不見，但四缸渦輪增壓發動機還是六缸渦輪增壓發動機一樣；變速箱和儀表盤里的部件看不見，但都一樣。看得見的儀表盤、門把手、方向盤、操縱桿以及外觀造型，這些都看得見，但都不一樣，這就是模塊化戰略。

模塊化戰略可以縮短產品開發時間，縮短生產準備時間，降低成本，但品種越來越多，質量還能保證。這就是皮耶希對大眾汽車集團生產體系和產品體系的革命性貢獻。

皮耶希對人要求很高，他在自傳《汽車和我》里也寫過，他對和諧不感興趣，看不上的人他就要解雇。他上任不久，就解雇了人事負責人馬丁·波斯特（Martin Posth）。

波斯特何許人也？皮耶希執政前，他代表大眾汽車集團與中國談合資，上汽大眾成立后，他擔任第一任總經理，回德國后被提拔管人事。但他與皮耶希關系不好，很多理念不被認可，最后被辭掉。

皮耶希對大眾汽車集團做了很多變革，結果大家有目共睹，大眾汽車集團在產品、成本等各方面發生了很大變化。最終他讓大眾汽車集團超越豐田汽車，成為全球最大汽車制造商。

03.

皮耶希的另一面

1997年5月皮耶希第一次到中國長春，當時德國人非常緊張，從狼堡派來一些專家指導，因為他們知道皮耶希對質量各方面要求非常嚴。

皮耶希為什么來？實際是幫我們做改進。比如油漆，歐洲社會制度發生變化后，很多二手車被賣到東歐。皮耶希就提出要提高油漆質量，原來標準是8年防銹，現在要做到12年防銹。這樣改的目的是，大眾汽車開五六年作為二手車再賣時，油漆質量還很好。

這種背景下，德方派來一些專家到現場幫我們改進。皮耶希先看捷達樣車，盡管當時一汽-大眾還比較困難，但銷售已有起色。我們向皮耶希展示了8種顏色的捷達車，他點頭表示認可。

在油漆車間，皮耶希沒有提更多要求。只是跟我講，廠房里的墻壁，有的石灰已經脫落，這不行，灰塵會對油漆產生影響，進而對汽車表面質量產生影響。

這么多德國人沒提意見，只有皮耶希提出來了，我認為他是正確的。油漆車間廠房由一汽包建，他離開后，我們對廠房墻面重新做了修繕。

看到總裝車間時剛好是中午，天下著大雨。他對淋雨試驗特別重視，聽到匯報的捷達漏雨比例后，他有些不高興，認為這個比例太高。

午餐是在銷售部食堂，但皮耶希沒吃。我有些奇怪，他們告訴我，這周他在辟谷，不吃東西，每年他都有一周時間不吃東西，只吃一些維生素片。

吃完飯后，皮耶希對我說，還要到總裝車間去看看。廠房走廊上開始漏雨，地上積著一灘一灘的水。皮耶希非常不高興，直接跟我講，陸先生，請你告訴耿（昭杰）先生，下午他可以到這里來游泳了。

這就是皮耶希，中國人說話絕不會這樣直率。有一次耿（昭杰）廠長還特地問我，皮耶希說這句話嗎？我說，是他說的，我一直陪著他，當時廠房在漏雨。為此，我們后來又對車間房頂進維修，重新鋪防水層，每個廠房花費了幾百萬元。

皮耶希還看過沖壓車間和焊裝車間，對不滿意的地方，如沖壓模具狀態和焊接質量提出要求。捷達用的基本都是二手模具，從大眾墨西哥和大眾南非運過來，狀態不是很好，我們也沒有力量維修。

皮耶希幫助一汽-大眾提高沖壓模具維修水平，特地讓奧迪公司派模修專家幫我們建立模修陣地，培養模修人才。此外，我們又抽調一些工人到大眾汽車集團學習模具維修，長則一年，短則四個月，一般是半年，這對一汽-大眾幫助很大。

這次訪問中，皮耶希告訴我西雅特有一套閑置內飾模具，可拿來為捷達車配套新內飾。我們很快把這套內飾模具拿來，為捷達車的內飾改型，促進了捷達車在市場競爭力

皮耶希到長春主要參加一汽-大眾5閥發動機投產，一汽-大眾發動機項目投產最晚，這跟皮耶希有關。在最初合資合同中，一汽-大眾擬采用1.6L 2閥發動機。皮耶希掌管大眾汽車集團后，因為在奧迪時開發過5閥發動機，他就跟耿昭杰講，應該讓一汽-大眾用5閥發動機。

為適應5閥發動機，我們對規劃做了修改。后來實踐證明，盡管技術要求更高，但5閥發動機對大眾汽車集團扭轉困局起到重要作用。同樣是1.6L排量，但5閥發動機功率比2閥提高不少，我們把它裝到捷達上，就成為捷達王。

在此基礎上，我們又開發了5閥1.8T渦輪增壓發動機。一汽-大眾也實施模塊化戰略，把它裝到奧迪上來降低成本。4缸發動機不再進口，只進口6缸2.4L和2.8L發動機，這對擴大奧迪銷量起到關鍵作用。這樣一汽-大眾也很快翻身。

皮耶希第一次來長春，早上他坐專機過來，到晚上離開，中間還到技工學校去捐款。雖然時間匆忙，但令人印象深刻。

其實皮耶希來長春前，我就曾見過他。那是1995年7月，我還在一汽工作，主管人事，應哈茨邀請，我帶領7人小組去訪問狼堡。

期間有一天，德方跟我講，皮耶希要見我們，讓我們等著。再過一會，又來消息說，只讓我去，別人都不去。我很奇怪，怎么就我一個人去？但這就是皮耶希的風格。

德方直接把我送到產品開發中心，皮耶希可能在那里開會。我在一個不大的空房間里站著等了一會，皮耶希進來后，跟我握手寒喧。那次見面，他送給我一輛銀制小車模。

2001年8月，我們邀請皮耶希到長春參加寶來投產儀式，這時一汽集團領導是竺延風。寶來原定10月投產，但因為準備充分，加之德方全力配合，所以提前兩個月投產。德國人說，一般都是推遲投產，哪有提前投產？對我們評價很高。當時一汽-大眾經營狀況不錯，皮耶希也非常高興。

皮耶希第一次來長春還有個小插曲。當時長春機場還是老機場，道路也不怎么樣，兩面都是農村。耿（昭杰）廠長讓我用紅旗轎車送皮耶希，我從一汽本部借來一輛紅旗轎車，陪他去機場。

行至途中，他看到路邊有小孩在玩，而且是四五歲沒上學的孩子。他就問我，中國還是實行一對夫婦一個孩子政策嗎？我說，對啊。然后他說，他有11個孩子。

我不好問他怎么有11個孩子，回來后私下問德國人。德國人說，他有三任妻子，現在妻子名叫烏蘇拉，原本是他孩子的幼兒老師，后來跟他結婚。

所以，皮耶希給我的印象很有意思，一方面他對企業管理極其嚴格，但另一方面，他又很坦率，甚至連隱私都會直接講出來。