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內容來源：2019年11月21日，在HRoot主辦的“2019HRoot薪酬福利年會”中，普華永道高級經理李欣芮女士進行了題為“薪酬福利之全面激勵計劃升級”的精彩分享。該年會由中國領先的人力資源媒體公司HRoot主辦，是中國領先的薪酬福利風向標會議。本文經演講者審閱授權后發布。 全面激勵既包括中短期激勵，又包括長期激勵。現代企業薪酬福利管理中長期激勵的廣泛應用助推全面激勵計劃逐步升級，而股權作為長期激勵的重要工具正發揮著日趨重要的作用。 普華永道成立了一個由負責整體規劃企業擬上市服務的審計師、律師、人力資源專家以及稅務師組成的全面激勵小組，幫助企業提升當前激勵體系和整體薪酬制度。自1998年開始，普華永道開始建立專業的調研數據庫，包含所有港股上市公司、A股上市公司以及實踐中很多擬上市公司的高管薪酬與長期激勵，追蹤TMT行業知名企業的長期激勵方案，以及現有的全面激勵合伙人體系。此外，我們也會幫助企業進行后期的報備審批工作，以及公司治理中股權架構、日常管理等方面。隨著時代的演進，職業經理人不斷發生改變，企業變得更加民主。在大眾創新的文化環境里，職業經理人有了更多的訴求。現在很多企業都在強調平臺化，公司為員工打造一個平臺，讓員工在這個平臺上和公司之間有一個合作的關系。 該家電品牌集團公司作為上市的集團公司，在其內部有一個特殊的制度，即公司員工在滿足一定條件后可自主成立一個平臺，成為一個創新機構，集團公司給予這個創新機構一定的指導和業績目標。業績目標完成之后，這個平臺就可以獨立出去，成為一個自主運營的主體。對于這個平臺的創立者而言，他們不再只是公司的員工，他們將得到短期薪酬、績效考核和一定的股權。最近，該集團公司有了自己的第3家和第4家上市公司，這和其中的全面激勵體系，尤其是長期激勵制度的落地是分不開的。從這一點來說，平臺化運作對于公司，尤其是集團公司的未來發展是非常關鍵的。在我們做TMT初創行業全面激勵制度落地的時候，發現很多職業經理人到這里更多是降薪的，他們為了找尋一個可以共同創業的平臺，擁有一份屬于自己的事業。這樣的價值觀落地使得我們在薪酬制度的整體設計，就不再是簡單的短期激勵和薪資待遇。這是從價值觀和平臺化運作的角度出發，引發的整個激勵的變化。全面激勵體系的落地，其實也是為了打造一種奮斗者文化，通過建造命運共同體讓員工和集團在一起成為合伙人，共同奮斗，共同努力，以及享受因為自己所帶來的這份價值創造所帶來的個人收益。首先是業績理念。這就意味著作為公司高管，在這樣的職位上所要關注的不是每年的KPI考核，而是公司長遠發展能為我帶來什么？業績理念的轉變使薪資結構發生一定的變化。在資本市場運作越來越發達的情況下，全面激勵計劃的升級，尤其是長期激勵成為HR工作的一部分。長期的業績導向，導致對高管層的業績考核也發生了一定的變化。在利益一致性上，如果以業績為導向，以分紅或者以股權為紐帶，員工身份轉化為股東身份，在這樣的背景下，員工作為一個小股東，和大股東在整體利益上會有一定的一致性。除此之外，全面激勵之長期激勵的應用也更加有利于集團或者HR吸引和保留更多的優秀人才，通過股權、業績的導向，增強各個部門之間、集團公司和子公司之間的協同性。如何從全面薪酬視角出發，對薪酬激勵水平和結構組合進行選擇？ 除了最基本的五險一金，很多公司還會有固定薪酬和年度目標的浮動薪酬。年度責任的激勵獎金是現在比較主流的新亮點。我們把它認定為是中長期薪酬激勵的一部分；長期激勵，也就是股權或者長期獎金。我們發現，長期激勵對于很多公司來說是必不可少的一部分。比如亞馬遜高管的長期激勵薪酬部分占總薪酬超過95%。長期激勵不再是只適用于公司高管層面的一個稀缺品，同時也適用于中高管和核心骨干。許多TMT行業企業的長期激勵部分也已經落實到了經理層級。對員工來說，股權中重要的有分紅權、增值權和表決權。如果我們把股權進行分拆，可以拆解為現金型和股權型兩類。現金型股權意味著員工可以像股東一樣享受分紅收益和增值收益，但是卻沒有跟股權相綁定。股票增值權意味著今天一家擬上市公司的每股凈資產是三塊錢，如果員工拿到了這樣的股票增值權，未來公司的利潤和收入業績指標提升了，員工的收益通過每股凈資產的增加來提高也可以增加。從2012年開始，進行長期激勵公告，尤其是股權激勵公告的公司逐年增加，近兩年達到400多家。通過行業數據分析，我們發現TMT行業占主流。在這個行業里，包括軟件服務業、醫療、制造業等大概有50~60%的企業都在進行全面激勵升級。據統計，2016年1月到2019年7月間赴美和赴港上市的337家企業里面，有近50%的企業在上市之前有股權激勵計劃，并橫跨整個上市階段。對于港股和境外上市的企業，股權激勵的有效期是10年。10年的上市目標和現代職業經理人的收益相掛鉤，因此很多企業會在自己上市前后發行股權激勵計劃。在這樣的市場數據下,很多企業把全面激勵升級作為了薪酬結構優化的重點。但是，在整個設計過程中，我們不能只看長期激勵的部分，同時還要考慮現有的薪酬結構在市場上所占的比重，考慮如何進行全面激勵升級，才能更好的匹配市場競爭和員工需求。- 戰略視角。審閱高管整體薪酬，激勵與公司發展戰略目標、財務利益相綁定。
- 員工視角。高管期望與要求匹配企業人力資源管理現狀，根據敬業度驅動因素，尋找最佳行動方案。
- 市場視角。將目前薪酬操作對比市場標桿，尋找與對標企業的差距及改進方向。
從稅務角度來看，當員工轉變為了一個股東身份，他未來因為股東身份或者股權所帶來的收益就變成了股東收益，也就是資本利得。資本利得稅率是20%，而工資薪金稅最高比例是45%。從長期實踐來看，如果員工想要拿到和股權激勵一樣的現金收益，他的稅率基本上都會觸及到45%。舉例來說，有的合伙人因為公司上市的股權變成了千萬富翁。如果這個收益是通過工資拿到的，因為要交45%的個稅，他就從千萬富翁變成了百萬富翁。在這樣的影響下，更多的企業愿意選擇長期激勵。——是不是我們做了長期激勵，就一定能享受到20%的稅率？ ——并不是。 從整體的稅文來說，如果長期激勵中有一部分被稅務局認定為是現金型的激勵工具，也要交45%的個稅。而且現金型的激勵工具，所有的成本都要記入到公司的管理費用中。所以我們做長期激勵方案的時候，一定要注意這套長期激勵工具的落地，究竟是現金型還是股權型。對于股權型的激勵工具，也不是一定就可以享受20%的稅率。這是因為如果公司分配一定的股權給到員工，按照當時的市值，給到投資人是8塊錢，但給到員工是1塊錢。這會被稅局認定為，和和員工之間有勞動雇傭關系。在35號文股權激勵相關的稅務處理明文規定，如果被爭議為勞動雇傭關系的收益，也要繳納3~45%的個稅。在整個長期激勵落地的過程中，我們不僅要選對激勵模式，還要注意時間節點的劃分。我在什么時候授予給員工？我在什么時候讓員工真正拿到股權，或者說真正拿到現金收益？這些都影響到他實際可以到手的稅后部分，以及公司的整體激勵成本。從整個長期激勵設計方法論來看，首先是股權治理結構。對于有限合伙企業而言，有GP（普通合伙人）和LP（有限合伙人）身份的區別。對于GP來說，他可以行使全部表決權，但是他所持股的份數并不一定特別多，這就意味著有限合伙企業在股權治理上可以起到股權杠桿的作用。如果實際控制人，想把一定的利益分給員工，但是又擔心自己的表決權外流怎么辦？他可以在股權結構里擔任普通合伙人。這樣即使他只出了1萬塊錢，只占股0.001%，因為GP的身份，他仍可以行使整個股權池里所有的表決權。這是有限合伙企業在股權治理方面的優勢。港股、美股境外上市的企業，除了在中國境內實際經營的企業以外，都會有一個BVI公司、開曼公司這樣的紅籌架構。如果員工通過有限合伙企業所持有的境內股份來完成長期激勵的話，他在這里就享受不到資本利得所帶來的收益。這是因為中國境內的員工資金的流入和流出都要經過外匯管理局備案，這在上市以前難度非常大。而且要把資金投到境外，尤其是這種境外上市的架構里。真正上市的企業并不是境內實際運營的公司，它其實是在開曼層面的一個擬上市主體。通過這樣的控股關系，讓整個利潤輸入到境外的擬上市主體。對于員工來說，在境外也要搭建相應的結構來完成真正持股。現在比較普遍的做法是信托架構，資金在上市前通過信托架構暫緩流出，在上市以后，可以通過七號文的備案讓資金流出。此外，長期激勵計劃還與企業管理、財稅維度、法律維度等要素相關。如果一個企業要落地全面激勵方案，在短中期激勵方面，要審閱現有的固定薪資和短期激勵績效薪資所在市場上匹配的市場分位，以及與現有的績效連接是否合理，再去匹配長期激勵所需要的激勵工具，以及激勵工具所帶來的一系列影響，從而實現各個維度、各個要素的良好設計。以上就是，普華永道高級經理李欣芮女士在“2019HRoot薪酬福利年會”上的分享。 帶來《HRBP轉型路線圖：如何以顛覆性方式打造卓越的HRBP？》為期一天的工作坊。
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