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國有企業(yè)往往會有一些疑問： 1、我們目前已經(jīng)執(zhí)行的年度績效考核和聘用協(xié)議，與“任期制和契約化管理”有什么不同？ 2、“任期制和契約化管理”具體執(zhí)行中應該如何設置任期和相應的激勵？ 3、薪酬激勵體系應該如何對接？ 要點一：“任期制和契約化管理”是基于崗位的管理 本次改革中與以往聘用協(xié)議和任期管理的不同點在于，“經(jīng)理層任期制和契約化管理”是基于崗位的管理，而以往更多是針對身份、級別和個人的管理。所謂身份，國企過去多年對標行政級別，干部更類似于一種身份，一旦成為干部，則即使不再擔任相應職務仍會保留身份和級別。在具體管理中，如薪酬、考核、選拔任命等，也更多依據(jù)級別，如“正處級公司正職、副處級公司正職”等。 而基于崗位的管理，則是打破干部能上不能下、干部終身制的關鍵，即在崗位上則履行崗位的職責要求，享受崗位的薪酬待遇，并應承擔崗位的業(yè)績目標。而不在崗位上，就以新的崗位為基礎履職履責和兌現(xiàn)薪酬。 在本次的任期制和契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業(yè)績目標、薪酬待遇、退出規(guī)定、任期結束后續(xù)聘、責任追求等，以作為董事會（上級股東/上級黨委）對經(jīng)理層崗位考核的標準，作為任期聘任及退出的依據(jù)，真正實現(xiàn)契約化管理。 要點二：任期和目標依據(jù)業(yè)務和公司戰(zhàn)略制定 任期的設置是為了在制度上形成對干部終身制的約束，幫助國企在干部不能勝任時可以順利進行調整。但任期究竟應該如何設置，契約中的業(yè)績目標應該如何約定，是每個國有企業(yè)在實際操作中都會遇到的具體問題。 任期的設定一般首先應該依據(jù)董事會或上級班子的任期設置，確保一定時間段內公司主要經(jīng)營團隊的目標一致，具體設計時可以考慮設置團隊任期，即整個團隊任期明確為一定時間段。實際操作中如果出現(xiàn)任期內人員變動的情況，在設置任期時可以首先考慮任期結束日期一致，即任期內新進入的干部，如果距離團隊整體任期到期時間超過一年，則一般應當考慮其任期應當按照團隊任期結束日期設置。如果距離團隊任期到期時間不足一年，則首先應當考慮不再補充人員，確需補充的，可以考慮設置為任期到期時間為團隊任期到期時間后一年，并將第二個任期調整為和下一個團隊任期一致。 同時，任期設定還應依據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和業(yè)務發(fā)展速度設定，行業(yè)周期越短、企業(yè)發(fā)展速度越快，則任期應適當縮短。 任期內的目標設置不應簡單將每一年的目標進行累加，結果也不能直接取年度考核的平均值，而應當從公司中長期發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)進行精準設置，確保公司持續(xù)、高效發(fā)展，規(guī)避短期經(jīng)營行為。 要點三：薪酬激勵應當個性化與統(tǒng)一性相結合 “任期制和契約化管理”必然會帶來薪酬激勵機制的相應調整，薪酬激勵機制是保障改革落地的關鍵措施。 首先，需要增加任期激勵。任期激勵需要根據(jù)任期目標達成情況進行考核，但其基準金額的設置不應簡單以年薪的倍數(shù)進行設計，而應當與任期內的業(yè)績增量進行關聯(lián)，并考慮依據(jù)不同的增速分檔設置激勵標準。 其次，針對不同公司的業(yè)態(tài)和情況，需要適當拉開薪酬標準。即需要基于崗位和價值設定薪酬標準，一般的，應當按照資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、利潤貢獻、行業(yè)特征、管理人數(shù)、戰(zhàn)略定位等指標建立評估模型，對各公司進行評估，從而適度拉開不同公司的薪酬標準。 總之，在實施任期制與契約化改革中，需要堅守原則，同時也需要因地制宜、個性化設置，以確保改革的順利落地實施。 任期制契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人適用范圍 條目 經(jīng)理人任期制和契約化管理 職業(yè)經(jīng)理人制度 實施范圍 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他可以參照 總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理者 管理方式 任期制和契約化 市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則管理 身份認定 體制內管理 市場化人才（市場來、市場去） 選任方式 委任制/聘任制（原選任方式不變） 聘任制 管理主體 控股股東或董事會（原方式不變） 董事會 實施企業(yè) 不設條件，全面推行 雙百企業(yè)和中央企業(yè)所屬各級子企業(yè)和地方國有企業(yè)（含所屬各級子企業(yè)，下同）參照執(zhí)行 契約關系 簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書 勞動合同、聘任合同和經(jīng)營業(yè)績責任書（年度和任期） 區(qū)別二：人事管理 條目 經(jīng)理人任期制和契約化管理 職業(yè)經(jīng)理人制度 勞動合同管理 勞動合同不變，身份不變 一般應重新簽訂勞動合同 組織人事檔案 保持不變 一出：人事檔案 一進：黨組織關系 實施程序 六個步驟：方案、審批、選聘、簽約、考核、運用 五個步驟：方案、審批、簽約、考核、運用 職責分工 控股股東及其黨組織：領導把關 董事會：方案制定、報批及實施（未成立由控股股東及黨組織） 黨組織：前置研究程序 控股股東及其黨組織：領導把關董事會：方案制定、報批及實施（主體） 黨組織：前置研究程序 崗位管理 經(jīng)理層人員的崗位職責、權責清單 市場化選聘 未剛性要求，視需要開展 需要開通 人員來源 以企業(yè)內部人員為主 本企業(yè)內部人員、股東推薦人員、社會參與人員、人才總結機構推薦人員（不受企業(yè)內外、級別高低、資歷深淺限制） 擔任黨組織職務 沒有特殊條件，可以擔當 符合相關條件可以擔任 區(qū)別三：薪酬體系 條目 經(jīng)理人任期制和契約化管理 職業(yè)經(jīng)理人制度 薪酬結構 基本年薪、績效年薪、任期激勵（鼓勵開展） 基本年薪、績效年薪、任期激勵（以崗定薪，以績定獎） 薪酬導向 強調業(yè)績導向（業(yè)績薪酬不低于60%）任期激勵是與職業(yè)經(jīng)理人任期經(jīng)營業(yè)績考核結掛鉤收入 薪酬兌現(xiàn) 一崗一薪酬，剛性兌現(xiàn)（拉開差距） 薪酬支付 可參照職業(yè)經(jīng)理人制度 績效年薪、任期激勵先考核后兌現(xiàn)，可結合企業(yè)實際情況延期支付 薪酬水平 未做崗位要求，可根據(jù)需要調整 業(yè)績與薪酬雙對標：對標+協(xié)商 履職待遇和福利 可以按現(xiàn)有管理方式確定 董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定 薪酬審批權 可以按現(xiàn)有管理方式確定 董事會確定 追索扣回機制 建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明確 區(qū)別四：任期管理考核與退出 條目 經(jīng)理人任期制和契約化管理 職業(yè)經(jīng)理人制度 任期/聘期管理 任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可延長 聘任期限由董事會決定，原則上不超過三年，可延長 到期重聘，未能續(xù)聘的，自然免職（解聘），如有黨組織職務，原則上應一并免去。任期期限、最多連任屆數(shù)和期限等一經(jīng)確定，不得隨意延長。 考核指標 科學合理，具有一定挑戰(zhàn)性 力爭跑贏市場、優(yōu)于同行 考核模式 年度考核+任期考核（適當區(qū)分、有效銜接） 指標要求 目標值應科學合理、具有一定挑戰(zhàn)性 應當具有較強的挑戰(zhàn)性，實現(xiàn)力爭目標 退出機制 經(jīng)考核認定不適宜繼續(xù)任職的，應當中止任期，免去現(xiàn)職 退崗退企，如有黨組織職務應當一并免去 一、如何開展任期制和契約化管理？ 1. 《操作指引》是基本的操作規(guī)范 《任期制和契約化管理的操作指引》是做好這項工作的基本操作規(guī)范，文件中對于經(jīng)理層任期制和契約化管理的基本概念、實施范圍、實施主體責任、基本程序等都做了明確的制度要求，企業(yè)需要嚴格執(zhí)行《操作指引》。 《操作指引》中有幾個核心的關鍵點：（1）健全授權體系，包括三會一層的權責設計、契約化管理內部的經(jīng)理層（總經(jīng)理和副總經(jīng)理）權限權責如何劃分等。（2）遵守契約考核，如何根據(jù)契約化的要求來設定相應的考核指標和目標，明確相應崗位的要求。（3）明確薪酬激勵，如何將薪酬激勵與目標指標的要求對應起來，并且合理地拉開差距。（4）強調剛性兌現(xiàn)，明確干得好如何兌現(xiàn)，干得不好如何實施追索扣回的機制。 2. 實施范圍從經(jīng)理層延伸到領導層，強調領導層成員管理方式的統(tǒng)一性 目前從實操來看，任期制和契約化管理的實施范圍已經(jīng)從對經(jīng)理層的要求延伸到領導層，具體來說，經(jīng)理層成員必須要嚴格地按照相應的要求來執(zhí)行，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人，也包括工程企業(yè)里常見的總工程師、總經(jīng)濟師等。另外，非經(jīng)理層的成員則需要參照對經(jīng)理層的要求執(zhí)行，包括董事長、副董事長、執(zhí)行董事，也包括黨組織書記、黨組織的專職副書記和紀委書記。從縱向來看，也已經(jīng)逐步從對經(jīng)理層的要求延伸到對中層管理人員，甚至延伸到一些具備條件的項目層。 3. 實施程序履行五步基本操作流程 第一步是制定方案，包括企業(yè)的基本情況、背景和目的、任期制管理的主要舉措、契約化管理的主要舉措以及監(jiān)督管理的主要舉措等內容。 第二步是履行相應的決策審批程序。 第三步是簽訂契約。 第四步是開展考核。 第五步是根據(jù)考核的情況開展結果的應用，包括薪酬的兌現(xiàn)、崗位的調整等。  圖4：任期制和契約化管理基本操作流程 4. 利用“六定”模型明確經(jīng)理層管理的各項機制 根據(jù)權責利統(tǒng)一的要求，開展任期制和契約化管理的具體實施過程可以總結為“六定”。  圖5：“六定”模型 （1）定崗位 任期制和契約化管理的實施對象是崗位，重點解決的是國有企業(yè)副職定位不清晰的問題。對國有企業(yè)比較熟悉的讀者通常都知道，國有企業(yè)的副職在權責利方面往往不是特別明確，企業(yè)主要的經(jīng)濟指標由總經(jīng)理承擔，往下一些具體的工作由業(yè)務部門或生產(chǎn)部門承擔，導致對副職的要求不明確、定位不清晰，“定崗位”的重點是解決這個問題。 定崗位要求“一人一崗”，確定崗位的職責、勝任的要求和工作的標準等；“一崗一書”即每個崗位都要有明確的崗位說明書，包含崗位的基本信息、崗位設置的目的、權限、崗位職責，也包含工作關系、工作目標和任職要求，同時也可以在這個基礎上做一些延伸，把工作標準等都在崗位說明書中進行明確。 （2）定權責 給崗位定了明確的目標和要求后，對應的權責利需要匹配，有哪些權利？要履行哪些義務？這些都是需要明確的。權責可以從幾個層面來設計： 首先是董事會的權利，包括高級管理人員的選聘權、薪酬的管理權和業(yè)績的考核權等。 其次是總經(jīng)理的權利。總經(jīng)理是任期制和契約化管理里非常關鍵的一個崗位，對上承接董事會給經(jīng)理層下達的整體任務要求，對下要組織副職甚至公司里其他管理人員來共同開展工作，完成相應的市場經(jīng)營指標，所以明確總經(jīng)理的權責利非常關鍵。總經(jīng)理在副職的聘任或解聘、在績效考核方面是不是有足夠的權利，這是制約總經(jīng)理履職的一個關鍵因素。 最后是副總經(jīng)理的權利，包括分管哪些工作，分管的工作有怎樣的權限，這些都需要明確。  圖6：董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理的權利劃分 在具體工作開展的時候，可以通過權責清單對相應的權責事項進行固化和明確，作為目標下達和考核的重要輸入和依據(jù)。 （3）定考核 定考核有三個核心要求——基于契約、圍繞職責、考到崗位，基于這些核心出發(fā)點，任期制和契約化管理的“定考核”和傳統(tǒng)國有企業(yè)的經(jīng)營管理方式有比較大的區(qū)別，這里可以從兩個方面來分析。 第一是從聘用協(xié)議上看，傳統(tǒng)的國有企業(yè)對干部管理只有任命文件，但是沒有明確每個崗位的任期、每個崗位到底是做什么事情以及承擔什么職責，對崗位的要求都是不清晰的。任期制與契約化管理的“定考核”，是構建以崗位為載體的明確的任期考核內容，在履職待遇、權限等方面都會有清晰的要求。 第二是經(jīng)營責任書，任期制和契約化管理的一個特點是壓力由經(jīng)營班子傳導到個體、由總經(jīng)理傳導到副職及非經(jīng)理層成員，而以前的管理方式通常是企業(yè)負責人代表班子接受上級單位的考核，但是班子內部到底誰干得好、干得不好，其實沒有明確說法，導致以前薪酬分配基本比較和諧、平均，內部其實是沒有拉開差距的，但是任期制與契約化管理在這方面是有明確要求的，需要考核到崗位、薪酬必須要合理地體現(xiàn)出差距。 定考核還有一個關鍵的特征，就是要考核到人，構建一人一表，每個人都有明確的考核指標，這在實操過程中可能會遇到一些問題，比如說副職分工會不一樣，有些副職是管業(yè)務部門的，有些副職是管職能條線的，還有一些副職同時會分管業(yè)務和職能，這時如何來考慮考核到人？要根據(jù)分管的工作進一步明確，可以是一個副職一張考核表，把分管相應內容的考核要求都放進去，也可以是一個崗位一張表，如果同時兼任兩個崗位可能就要簽兩份責任書，這兩種方法都可以，核心要求是要把相關的考核要求落實到個人，落實到人頭。 考核指標怎么來設定，這是關鍵所在，也是難點所在。考核指標的設定需要綜合考慮以下幾個方面的因素： 第一，體現(xiàn)出高質量發(fā)展的要求。目前工程企業(yè)，無論是設計院還是施工企業(yè)，考核的要求都在往高質量發(fā)展去轉變和調整。無論是任期指標還是年度指標的設定，都要體現(xiàn)出發(fā)展質量的要求，包括現(xiàn)在央企考核的“兩利三率”，這些都是考核發(fā)展質量的明確的指標。國有企業(yè)以前的考核是單純地去做大規(guī)模，做大合同額、做大營收，但現(xiàn)在可能更關注經(jīng)營的質量和創(chuàng)利能力，同時也會關注企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、業(yè)務發(fā)展的健康度以及業(yè)務的平衡，這些都需要在考核指標里有相應的體現(xiàn)和要求。 第二，短中期相結合。如何區(qū)分年度考核和任期考核？任期考核更加關注價值創(chuàng)造類、軟性的、創(chuàng)利的指標，包括中長期戰(zhàn)略規(guī)劃要求，也包括風險控制類的指標。年度考核指標要關注四個方面：經(jīng)濟效益指標，包括凈利潤和營收等，這些是實打實的需要去考慮的；經(jīng)營管理指標，包括新簽合同額、應收賬款等；風控合規(guī)指標，特別是對于施工企業(yè)來說，風控合規(guī)類以及安全類的指標是非常重要的；重點任務類指標。另外，對高新技術企業(yè)、高科技企業(yè)來說，考核指標還要在科技創(chuàng)新、科技人才隊伍上有相應的體現(xiàn)。 第三，通過戰(zhàn)略解碼打造高績效組織，實現(xiàn)由戰(zhàn)略到績效的有效分解。指標的分解有四個來源：一是上級單位的要求，這是非常重要的指標來源；二是企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略解碼確定具體的考核目標；三是企業(yè)目前的短板，可能來自于業(yè)務、管理或者人才等方面；四是通過對標來確定相應指標，工程企業(yè)對標一定要遵守可學習性，找準對標的點，結合對標去切實提升效益，圍繞這個原則開展相應的對標工作。 在具體執(zhí)行過程中，目標如何來設定呢？由于每個單位經(jīng)營狀況不一樣，上級單位對它的定位和要求也不一樣，所以指標設定的結果也可能會不一樣。目標如何設定是很關鍵的，一方面目標要符合實際，不能設計得過高，另一方面還要有一定的引導性，跳一跳能夠得著。目標值一般可以分分成三檔：第一個是門檻值，必須要保證和實現(xiàn)；第二個是目標值，是在正常的狀況下要達到的一些要求；第三個是挑戰(zhàn)值，是努努力、奮斗一把可能可以實現(xiàn)的。對于不同目標也需要有不同的評價標準。 （4）定薪酬 職責和目標要求確定之后，如何讓薪酬與之相匹配，也是非常關鍵的一個問題。一般來說，確定薪酬有兩種方式，第一種是在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，結合上年度的完成情況進行相應的微調，這種方式的優(yōu)勢是相對來說比較平穩(wěn)和和諧，但是劣勢是會導致薪酬差距不能合理體現(xiàn)，另外也可能會導致薪酬競爭力不足。第二種方式是通過外部對標，結合外部市場的薪酬狀況，采用市場化的薪酬策略。這是定薪酬的兩種核心思路，但是具體選擇哪種思路或者是將兩種思路結合起來，要根據(jù)企業(yè)的實際情況來做決定。 根據(jù)相關的政策要求，薪酬結構一般包括四個部分。一是基本年薪，這是企業(yè)負責人或者是經(jīng)理層的基本收入；二是績效年薪，政策要求績效年薪一般不低于基本年薪和績效年薪之和的60%；三是任期激勵，與經(jīng)理層在任期里的整體表現(xiàn)相關聯(lián)，和任期考核有緊密的聯(lián)系；四是中長期激勵，比如股權激勵、分紅激勵、超額利潤分享等。在實操過程中有幾個注意事項：有些激勵是不能同時享受的，比如有任期激勵時，一般就不再同時享受超額利潤分享或者分紅；在中長期激勵方面，對于同一個激勵對象，超額利潤分享和分紅激勵也是二選一，當然在具體實施的時候可能要看上級或者當?shù)厥遣皇怯懈鞔_的一些規(guī)定。 如何打破經(jīng)理層收入的平均化，讓經(jīng)理層成員薪酬能夠合理地體現(xiàn)出差距，一般有兩種方式：第一種方式是根據(jù)行業(yè)特點以及通常的做法和經(jīng)驗去設計，比如在企業(yè)里分管業(yè)務和經(jīng)營的經(jīng)理層成員相對來說承擔的壓力會更大一些，分管內部管理的壓力可能會更小一些，在薪酬上要有相應的體現(xiàn)。第二種方式相對來說更加量化，根據(jù)交叉任職、兼任崗位帶來的工作難度、工作量要求和風險責任，以及分管的業(yè)務部門以及分管的業(yè)務是核心主業(yè)、一般業(yè)務還是培育業(yè)務等等，來制定分配系數(shù)模型，根據(jù)經(jīng)理層成員的實際分工來綜合評定。 集團經(jīng)理層成員任期制和契約化管理實施細則 為貫徹落實黨中央、國務院關于建立健全市場化經(jīng)營機制、激發(fā)企業(yè)活力的決策部署，完善國有企業(yè)領導人員分類分層管理制度，更好解決三項制度改革中的突出矛盾和問題，有效激發(fā)微觀主體活力，依據(jù)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》及相關法規(guī)，特制訂此辦法。 一、基本概念、范圍和職責 （一）基本概念。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，是指對企業(yè)經(jīng)理層成員實行的、以固定任期和契約關系為基礎，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。 （二）范圍。集團公司所屬的成員企業(yè)（二級）、成員企業(yè)所屬的出資、代管、托管企業(yè)（三級）。（以下簡稱，實施任期制契約化企業(yè)二級和三級）成員包括：法人企業(yè)的總經(jīng)理（廠長等）、副總經(jīng)理（副廠長等）、財務負責人和公司章程規(guī)定的其他高級管理人員。 （三）職責。實施任期制契約化企業(yè)的出資人及其黨組織、國有控股公司的控股股東及其黨組織對推行經(jīng)理層成員任期制契約化任期制和契約化管理工作發(fā)揮領導和把關作用。 建立董事會的實施任期制契約化企業(yè)出資人及其黨組織、國有控股公司股東及其黨組織負責對相關工作方案進行審核把關；未建立董事會的，控股股東（出資人）及其黨組織負責組織制定相關工作方案并進行審核把關，指導具體實施。 實施任期制契約化企業(yè)黨組織負責研究討論相關工作方案和考核結果應用等重大事項。 實施任期制契約化企業(yè)董事會負責組織制定相關工作方案、履行決策審批程序、與經(jīng)理層成員簽訂契約、開展考核、兌現(xiàn)薪酬、聘任（或解聘）等。 （四）契約簽訂的主體。對于已建立董事會的實施任期制契約化企業(yè)，一般由董事會授權董事長與總經(jīng)理簽訂《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》和《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》，總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員簽訂《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》和《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》。 對于未建立董事會或董事會不健全，可由出資人、控股股東代表與總經(jīng)理簽訂《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》和《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》。總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員簽訂《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》和《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》。 （五）非經(jīng)理層成員的董事會成員、黨組織領導班子成員。由實施任期制契約化企業(yè)的出資人、控股股東及其黨組織根據(jù)相關人員管理權限和企業(yè)領導人員管理有關規(guī)定，結合實際情況，綜合研判后自行決定是否實施任期制契約化管理。 二、基本操作流程 （一）制定方案。實施任期制契約化企業(yè)應結合實際制定工作方案，方案一般包括以下內容：企業(yè)基本情況、背景和目的、任期制管理的主要舉措、契約化管理的主要舉措、監(jiān)督管理的主要舉措、組織保障和進度安排等。 （二）履行決策審批程序。方案制定后，實施任期制契約化企業(yè)應按照“三重一大”決策機制，根據(jù)公司章程或控股股東（出資人）及其黨組織有關要求，履行相關決策審批程序。 （三）簽訂契約。根據(jù)實施任期制契約化企業(yè)董事會建設情況實際，由實施任期制契約化企業(yè)董事會（出資人或控股股東）與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責任書（年度和任期），依法依規(guī)建立契約關系，明確任期期限、崗位職責、權利義務、業(yè)績目標、薪酬待遇、退出規(guī)定、責任追究等內容。 （四）開展考核。嚴格按照契約約定開展年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核，強化剛性考核。 （五）結果應用。依據(jù)年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結果，結合綜合評價結果等確定薪酬、決定聘任（或解聘） 剛性兌現(xiàn)。 三、任期制管理相關環(huán)節(jié)操作要點 （一）任期管理。經(jīng)理層成員的任期期限由實施任期制契約化企業(yè)董事會（出資人或控股股東）確定，一般為兩到三年，可以根據(jù)實際情況適當延長。 經(jīng)理層成員任期期滿后，應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協(xié)議。未能續(xù)聘的，自然免職（解聘）,如有黨組織職務，原則上應一并免去。 （二）明確權責。實施任期制契約化企業(yè)應明確經(jīng)理層成員的崗位職責及工作分工，合理劃分權責界面。可以采用崗位說明書等方式，明確經(jīng)理層成員的崗位職責和任職資格。也可以采用制定權責清單等方式，規(guī)范實施任期制契約化企業(yè)董事會（或控股股東）與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權責關系。 四、操作要點 （一）契約簽訂。 1.經(jīng)營業(yè)績責任書。根據(jù)崗位聘任協(xié)議，簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書。經(jīng)營業(yè)績責任書一般包括以下內容： （1）雙方基本信息； （2）考核內容及指標； （3）考核指標的目標值、確定方法及計分規(guī)則； （4）考核實施與獎懲； （5）其他需要約定的事項。 2.考核內容及指標。根據(jù)崗位職責和工作分工，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，確定每位經(jīng)理層成員的考核內容及指標。年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內容及指標應適當區(qū)分、有效銜接。 3.考核指標的目標值。目標值應科學合理、具有一定挑戰(zhàn)性，一般根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標情況等設置。 4.簽約程序。一般由實施任期制契約化企業(yè)董事會授權董事長與總經(jīng)理簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書。董事會可以授權總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書。未建立董事會的實施任期制契約化企業(yè)，由其出資人、控股股東確定相關簽約程序并組織實施。 （二）考核實施。 年度經(jīng)營業(yè)績考核以年度為周期進行考核，一般在當年年末或次年年初進行。任期經(jīng)營業(yè)績考核一般結合任期屆滿當年年度考核一并進行。 考核期末，實施任期制契約化企業(yè)董事會（出資人或控股股東）依據(jù)經(jīng)審計的財務決算數(shù)據(jù)等，對經(jīng)理層成員考核內容及指標的完成情況進行考核，形成考核與獎懲意見，并反饋給經(jīng)理層成員。經(jīng)理層成員對考核與獎懲意見有異議的，可及時向董事會（出資人或控股股東）反映。最終確認的考核結果可以在一定范圍內公開。 （三）薪酬管理。 推行任期制和契約化管理不得變相漲薪、借機漲薪，可以結合企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況、市場水平及內部分配政策等因素，堅持業(yè)績導向，按照增量業(yè)績貢獻決定薪酬分配原則，逐步實現(xiàn)市場化薪酬水平，重點形成強激勵、硬約束機制，進一步強化業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降。經(jīng)理層成員按約定的薪酬方案取酬，可以執(zhí)行公司已有的津補貼、年金、補充公積金等政策。 1.薪酬結構。經(jīng)理層成員薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等。 （1）基本年薪是年度基本收入，按月固定發(fā)放。 （2）績效年薪是與年度經(jīng)營業(yè)績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于60%。 （3）任期激勵是與任期經(jīng)營業(yè)績考核結果掛鉤的收入。?鼓勵實施任期制契約化企業(yè)綜合運用國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業(yè)員工持股等中長期激勵政策，探索超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵方式，不斷豐富完善經(jīng)理層成員的薪酬結構。（可參考《關于印發(fā)吉煤集團關于混合所有制改革操作辦法的通知》（吉煤董字〔2020〕50號）） 2.薪酬兌現(xiàn)。實施任期制契約化企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結果，合理拉開經(jīng)理層成員薪酬差距。年度考核不合格的，扣減全部績效年薪。實施任期制契約化企業(yè)應根據(jù)有關規(guī)定建立薪酬追索扣回制度，在崗位聘任協(xié)議中予以明確并嚴格執(zhí)行。 （四）退出管理。 1.退出條件。實施任期制契約化企業(yè)應加強對經(jīng)理層成員任期內的考核和管理，經(jīng)考核認定不適宜繼續(xù)任職的，應當中止任期、免去現(xiàn)職。一般包括以下情形： （1）年度經(jīng)營業(yè)績考核結果未達到完成底線（如百分制低于70分），或年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）的。 （2）連續(xù)兩年年度經(jīng)營業(yè)績考核結果為不合格或任期經(jīng)營業(yè)績考核結果為不合格的。 （3）任期綜合考核評價不稱職，或者在年度綜合考核評價中總經(jīng)理得分連續(xù)兩年靠后、其他經(jīng)理層成員連續(xù)兩年排名末位，經(jīng)分析研判確屬不勝任或者不適宜擔任現(xiàn)職的。 （4）對違規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失負有責任的。 （5）因其他原因，董事會（出資人或控股股東及其黨組織）認為不適合在該崗位繼續(xù)工作的。 2.退出方式。對不勝任或不適宜擔任現(xiàn)職的經(jīng)理層成員，不得以任期未滿為由繼續(xù)留任，應當及時解聘。 五、有關要求 （一）加強領導。為強化頂層設計，科學有序推進工作，成立推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理領導小組。 領導小組辦公室具體負責方案（辦法）、責任書、說明書、權責清單、考核細則、審核辦法等制訂和審核，負責對沒有建立董事會的二級子公司進行考核，負責對建立董事會的二級子公司考核、結果運用進行審核和監(jiān)督。 （二）明確主體。一是契約化任期制的企業(yè)對應的國有控股股東（出資人）及其黨組織是權利主體，要發(fā)揮領導和把關的作用，特別是確定契約化的標準、規(guī)范程序、推薦人選等方面進行把關和最終決策任命；二是契約化任期制企業(yè)的黨組織是領導主體，要會同董事會制定相關的方案和制度，并組織推薦、測試、考察等工作；三是契約化任期制企業(yè)的董事會是決策主體，負責組織制定相關工作方案和管理制度，組織開展選聘考察、決定聘任解聘，開展考核并且兌現(xiàn)薪酬。 （三）完善指標體系。 一是紅線目標，絕對不能觸碰的紅線占15%（安全指標、廉潔指標、責任指標）。 二是戰(zhàn)略目標，3-5年戰(zhàn)略目標和考核標準占20%（戰(zhàn)略重點工作目標達成、戰(zhàn)略有效分解執(zhí)行、系統(tǒng)建設與風險管控）。三是經(jīng)營目標，經(jīng)營相關指標占60%（決策指揮，計劃預算與成本控制，人員組織與團隊建設，管理制度流程標準，國資保值增值，營業(yè)收入，利潤提升，資本回報率）。四是其他目標， 能力與素質目標，學習與能力提升、管理創(chuàng)新，占5%。 （四）細化制定安排。參照國務院國有企業(yè)改革領導小組《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》以及相關法律法規(guī)，實施任期制契約化企業(yè)按照公私分明、盡職合規(guī)免責原則，建立健全并細化相關工作機制的主體、標準、適用情形和工作流程，形成可落實可操作的制度安排。 （五）務實推進。通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議，打破領導干部“鐵交椅”，增強經(jīng)理層成員的任期意識，提升經(jīng)理層成員的權責意識。任期期限、最多連任屆數(shù)和期限等一經(jīng)確定，不得隨意延長。注重契約目標體系化，構建涵蓋經(jīng)濟效益類、經(jīng)營管理類、風控合規(guī)類、科技創(chuàng)新類、重點任務類等指標的考核體系。任期經(jīng)營業(yè)績考核重點關注價值創(chuàng)造、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制等內容。 （六）履職監(jiān)督。始終堅持黨組織對契約化任期制管理的全面領導和有效監(jiān)督管理。實施任期制契約化企業(yè)應建立健全對推行任期制和契約化管理的管理層成員的監(jiān)督體系，黨組織、董事會、監(jiān)事會等治理主體，以及紀檢監(jiān)察、巡視、審計等部門根據(jù)職能分工，做好履職監(jiān)督工作。堅持以預防和事前監(jiān)督為主，建立健全提醒、誡勉、函詢等制度辦法，及早發(fā)現(xiàn)和糾正其不良行為傾向。 附件： 1、契約化管理實施方案 2、公司重要崗位契約化管理辦法范本 3、管理人員任期制暫行辦法 4、管理人員崗位任用、任期制度 5、公司市場化選聘經(jīng)理層考核管理辦法 6、薪酬管理制度 7、公司績效考核辦法(試行) 8、公司經(jīng)理層任期制和契約化管理考核實施細則 9、公司員工退出實施辦法 10、崗位聘用協(xié)議書（公司所屬單位經(jīng)理層) 11、崗位說明書（公司所屬單位經(jīng)理層) 12、年度經(jīng)營業(yè)績考核責任書（模板） 13、任期經(jīng)營業(yè)績考核責任書（模板） 14、公司董事會關于副總經(jīng)理崗位選聘履職評價的工作方案.docx 15、公司董事會選聘副總經(jīng)理崗位面試的方案.docx 16、考察環(huán)節(jié)：關于公司副總經(jīng)理崗位考察對象的報告.docx 17、確定擬聘人選環(huán)節(jié)：關于公司董事會選聘副總經(jīng)理擬聘人選的報告.docx  |
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