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國企管理 《國企改革三年行動方案》提出到2022年底，國有企業要全面推行經理層任期制和契約化管理。以國企三年改革行動為契機，國有企業在健全市場化經營機制方面按下“加速鍵”，其中經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度、上市公司股權激勵、員工市場化招聘、推進混合所有制改革等多項制度改革成了“牛鼻子”。經理層任期制和契約化管理作為一項國企改革的舉措，在推行過程中，難免會存在一些困難和疑惑，容易影響改革的實際成效，需要引起重視。 國企實施任期制與契約化管理問題與難點 1 認識不到位，應付式“交作業” 國企改革三年行動要求國企經理層全面推行任期制與契約化管理，2022年是收官之年，大部分國企積極踐行，完成市場化經營機制改革。 但是也有部分國企領導者對于任期制與契約化管理認識比較片面，認為任期制與契約化管理與此前的管理制度并沒有太大不同，比如此前企業已經實行了三年任期制，也規定了不能連任的屆數，對企業負責人與經理層也有考核，也設置將績效年薪留存與任期掛鉤的任期激勵，任期制與契約化管理只是換個名字，走個“形式”而已。以往年的“任務書”、“責任狀”為基礎，存在應付改革任務，做表面文章的“交作業”心態。 根本原因在于，沒有理清任期制與契約化改革與以往管理的區別：任期制與契約化管理本質是以崗位管理為基礎，而不是身份管理；需要落實精準考核，而非籠統評估；明確考核結果剛性兌現，而非選擇性應用，并且通過對經理層的充分授權與激勵，完善公司治理結構，推動企業三項制度改革。 2 治理不完善，實施不到位，授權不充分 任期制和契約化本質上要求經理層的“責權利”三者關系的平衡和對等，倒逼授權不明的企業董事會必須按照國企改革和公司法的要求，向經理層授權，明確董事會與經理層的權責界面，完善市場化經營機制，充分發揮經理層的積極性和能動性。 但是國有企業是特殊法人，由于國有資本所有者缺位，國有企業股權控制權仍不明確等原因，導致國有企業委托代理關系復雜和代理鏈過長等問題，很多企業存在著各層治理主體權力邊界不清晰的問題，經理層沒有獲得足夠的授權，加上改革時間緊，任務重，臨近節點“交作業”，倉促實施落實不到位，缺乏董事會對經理層的充分授權，沒有授權清單。 3 任期考核體系還需完善，考核目標、 指標等設置難題 目前國企高管隊伍存在組織部任命和市場化選聘等不同來源，因此，對不同來源高管的考核也存在雙軌制。 現階段大部分國企實施了績效考核體系，覆蓋了日常考核和年度考核，配合經理層任期制和契約化管理的推行，需要重新補充制定任期考核和激勵的相關規定，包括任期目標如何確定，如何做任期考核，以及任期考核結果如何應用等。同時，職業經理人制度是經理層任期制契約化進一步深化，對職業經理人的考核也是國企改革的重點任務。 很多企業在考核指標以及目標值的確定過程中都存在問題，其中目標值的確定尤為困難，原則上任期考核與年度考核目標應該有所區分，考核指標要基于戰略績效設計、分類且精準，基于崗位考核，而非“人”的比較。 目前任期考核還存在考核指標設置不夠科學合理，以利潤指標為核心，注重當前利益，忽略長遠發展，考核目標難以有效發揮激勵作用、目標制定缺乏職業經理人參與，導致認同感低等問題。 4 薪酬差異及結構單一等問題，激勵不足 推行任期制和契約化管理提出結合企業經營業績情況、市場化水平及內部分配等因素，堅持業績導向，按照增量業績貢獻決定薪酬分配原則，逐步實現市場化薪酬水平，鼓勵企業積極推行中長期激勵，逐步豐富、完善經理層成員的薪酬結構。經理層實際是一個團隊，有不同成員組成。這個團隊中，每一個人的責任和貢獻是不同的，對應的每一位成員的激勵和收入應當也是不同的。 雖然改革已經全面推行，但是還是普遍存在薪酬結構單一，缺乏中長期激勵的狀況。大多企業職業經理人的薪酬結構只有基本薪酬、績效薪酬和任期激勵三個部分，有些企業甚至只有基薪和年度績效薪，更是缺乏其他方式的中長期激勵形式。 突破任期制與契約化管理難題的 對策與案例實踐 1 // 加強頂層設計， 夯實現代企業治理基礎 首先，完善組織結構，加強頂層設計，建立健全制度體系，通過人力資源的基本框架，及時梳理內部結構、機制及人員分配等，為各項工作開展提供基礎，為改革推進提供規范指引。 其次，落實董事會職權，比如出臺工作方案、操作指引，重點明確落實各級單位涉及經理層成員選聘權、業績考核權、薪酬管理權的制度規范文件編制工作等，確保董事會對經理層成員管理考核行權有據、權責對等，推動傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。 第三，推動建立向經理層授權制度。在厘清經理層權責邊界的基礎上，督促指導企業制定董事會授權管理制度，科學合理明確經理層授權決策事項，充分保障經理層經營自主權。 企業實踐：某大型國有電力集團總部出臺《分子公司經理層成員任期制和契約化管理辦法》，制定子企業《崗位聘任協議》、分公司《崗位任職協議》范本，同步抓好領導人員考核評價、薪酬管理等制度配套修訂，指導各級企業制定本企業經理層成員任期制和契約化管理辦法、薪酬管理辦法等制度，下級企業全部出臺董事會授權管理辦法等，縱深推進改革舉措有效落地。 2 // 完善崗位管理， 夯實任期制和契約化管理基礎 崗位管理是任期制和契約化管理的基礎，過去對于國有企業的經理層而言，其最重要的兩個標簽就是”干部“和”級別“，以往聘用協議和任期管理還是針對身份、級別和個人的管理，容易導致個人級別與崗位雜糅不清，薪酬、晉升等都是基于”干部”身份和“級別”管理。 完善國企崗位管理制度，以崗位確定薪酬，以績效兌現薪酬，目的就在于打破干部能上不能下、干部終身制。 首先，明確履行崗位的職責與權限，劃分好各自關系與權責。其次，規范崗位評價體系，享受崗位的薪酬待遇，應承擔崗位的業績目標，具體來說就是要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、任期結束后續聘、責任追求等，以作為董事會（上級股東/上級黨委）對經理層崗位考核的標準，作為任期聘任及退出的依據，真正實現契約化管理。 企業實踐：某大型國有綜合集團建立“TOP核心業務經理人評價模型”，科學動態管理集團關鍵崗位。打破傳統層級制管理局限性，建立層級管理與價值管理并重的關鍵崗位管理機制，針對三種類型的各級子企業（經營型、科研型和戰略創新型），以服務集團戰略目標和價值創造能力作為核心評價維度，排序形成各自領域的TOP企業名單。以價值貢獻作為評估領導人員崗位職級的主要依據，按照崗位適配性考察評估結果，將TOP企業領導班子全部或部分納入關鍵崗位名單。 3 // 明確考核目標， 依據業務和公司戰略制定 任期的設置是為了在制度上形成對干部終身制的約束，幫助國企在干部不能勝任時可以順利進行調整。但任期究竟應該如何設置，契約中的業績目標應該如何約定，是每個國有企業在實際操作中都會遇到的具體問題。 任期設置一般遵循兩個原則：一是與企業戰略目標一致，依據董事會或上級班子任期設置，確保公司經營領導團隊目標一致；二是與企業業務發展匹配，依據企業所處行業特點和業務發展速度設定，行業周期越短、企業發展速度越快，則任期應適當縮短。 在考核目標設置上，不應簡單將每一年的目標進行累加，結果也不能直接取年度考核的平均值，而應當從公司中長期發展的戰略出發進行精準設置，確保公司持續、高效發展，規避短期經營行為。要基于戰略績效設計任期考核指標，設計要分類且精準，一定要突出以高質量發展為核心，關注主業突出、對標發展、補齊短板等。 很多中央企業通過與職業經理人簽訂業績合同，約定履職目標和相應獎懲辦法是目前較為常見的一種實踐模式。部分企業通過高目標激發職業經理人積極性，將強激勵與硬約束統一起來。 比如，某國企任期定量考核指標設計如下，與此同時，該國企任期定性考核指標設計主要包括專業知識、專業能力、領導能力、職業素養等。 企業實踐：某大型國有集團與數字化人力資源管理系統廠商紅海云合作，構建以“品德素質”“領導力素質”和“業績”綜合考核評價體系，加強考核結果應用，切實強化干部能上能下，將責任目標契約化的要求與班子“強制分級、末位淘汰”緊密結合，細化實施職業經理人“一人一表”個性化考核，依據職責制定業績目標，依據考核結果確定發薪標準，將公司戰略目標和專項任務有效分解至經理層成員。通過紅海eHR系統支持任期考核方案實施管理，靈活自定義考核指標，同時，將考核結果與薪酬兌現管理制度掛鉤，保障考核結果在薪酬掛鉤和崗位調整方面的剛性應用。 4 // 薪酬激勵堅守原則， 也要因地制宜 薪酬激勵機制是保障國企經理層任期制與契約化管理落地的關鍵措施，任期激勵的設計尤其重要，需要根據任期目標達成情況進行考核，但其基準金額的設置不應簡單以年薪的倍數進行設計，而應當與任期內的業績增量進行關聯，并考慮依據不同的增速分檔設置激勵標準，任期激勵收入與任期業績考核緊密掛鉤。 在個人崗位價值貢獻度低、個人績效和能力表現不好、企業績效不好的情況下，個人工資福利做到合理“減”。針對集團企業下屬企業不同業態和發展情況，可基于崗位和價值設定薪酬標準，按照資產規模、經營規模、利潤貢獻、行業特征、管理人數、戰略定位等指標建立評估模型，對各公司進行評估，從而適度拉開不同公司的薪酬標準。 （來源：中智咨詢） |
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