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在2023年已經過去的大半年里，很多人感覺到今年比去年更加的艱難。 國家統計局8月15日公布的7月份宏觀數據顯示，各項經濟指標（消費支出、工業增加值和投資活動等）增速全線滑落。 而之前6月份的經濟數據同樣不容樂觀。 在這樣一個經濟寒冬里，企業和個人都陷入了低迷期。 如何擺脫低迷？唯有增長，通過尋找新的增長點，實現破局。 那么，如何開啟新的增長點呢？ 管理學中有個著名的理論叫“第二曲線”。 每個企業都要經歷萌芽、培育、增長、穩定到衰退的過程，連起來就是企業的“第一曲線”。 當企業做到第一曲線的最高點時，受各種因素影響（比如外部經濟環境、國家政策和技術突變、競爭對手推出創新產品、企業內部管理不善等），業務會衰退。 此時，企業要想持續增長，就必須要有新業務來替代老業務，也就是說在第一曲線拐點出現之前需開啟一條新的增長線，這條線就是“第二曲線”。 今天我們一起聊一聊“第二曲線”理論。 如果理解了“第二曲線”原理，我們就會發現：“第二曲線”理論不但適用于企業管理，而且還能指導個人人生和職業規劃，助力個人成長。 一、什么是“第二曲線”理論？“第二曲線”理論的提出者是英國最負盛名的管理大師查爾斯·漢迪。 查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中指出：“世界上任何事物的產生與發展，都有一個生命周期，并形成一條曲線”。 在這條曲線上，有起始期、成長期、成就期、下滑期、衰敗期。整個過程猶如登山活動一樣，從平地開始，不斷向山上攀登，接近或到達頂峰后，再由高而低向下走，直至最后回歸平地。
查爾斯·漢迪在長年的企業調研過程中發現：幾乎所有企業的增長模式都遵循S型曲線，從起步到增長，達到頂峰，然后下降，直至企業衰落。 柯達公司曾經是膠卷行業的開創者，最鼎盛的時候控制了全球90%的膠卷市場。但是，隨著數碼攝影時代的到來，柯達在2012年宣布破產。 諾基亞是功能手機時代無可爭議的霸主，諾基亞在功能手機時代連續領先14年，全世界每6個人有1個人用諾基亞的手機。但是，遺憾的是，諾基亞未能趕上智能手機的快車，2013年諾基亞手機業務被微軟收購。 企業要想持續增長，基業常青，必須在第一曲線消失之前，開始全新的第二曲線，并重復經歷第一曲線的發展過程，如此周而復始。
查爾斯·漢迪告誡我們：要提前布局企業的“第二曲線”，因為“第一曲線”滑過S曲線的極限點（S曲線的最高點）就會衰退，而企業持續增長的秘密，就是在第一條曲線衰落之前開始一條新的S曲線。 華為公司的成長，就是不斷尋找新的“第二曲線”的過程。 華為一開始做程控交換機，隨著功能手機興起，華為快速轉換到這一領域，為電信、移動、聯通等提供定制機，開啟了一條新的S型曲線，完成了從固定電話到蜂窩移動通信的切換。 華為在接下來的幾年里，又開啟了云計算、智能終端、芯片等多條S型曲線，完成了一次又一次的增長。 再比如： 阿里，從淘寶到支付寶再到阿里云。 騰訊，從PC時代的QQ到移動時代的微信。 小米，從硬件到手機，再到近期進入汽車制造領域。 百度，從PC端的搜索競價，到布局已久的AI人工智能。 查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論給了我們如下啟示： 1、任何業務的增長都有極限。 企業的發展是呈現S曲線的態勢，是一種谷峰效應，盛極必衰，達到頂峰便會衰落。 2、建立第二曲線是持續增長之道。 既然每家企業都無可避免地會在達到極限點走下坡路，那么就要在衰落之前，建立新的發展曲線，即新的S曲線。 3、開啟新的S曲線是個痛苦的過程。 打造第二曲線，實際上是開創新的業務。對企業來說，是非連續性創新，實際上是在推翻原有體系的基礎上的一次自我變革。對企業來說，是個極其痛苦的革新過程。
于是，問題來了。 第一個問題：企業什么時候開啟第二曲線呢？ “變革當趁好時光”。如果第一曲線大幅度下滑，再想啟動第二曲線就為時已晚。 企業必須在第一條曲線即現有業務還處在上升階段，就啟動第二曲線即新的業務。 只有在第一曲線到達巔峰（極限點）之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源（人力、財力和物力）消耗，企業永續增長的愿景才有可能實現。 第二個問題：應該從何處著手，開啟新的曲線？ 開創“第二曲線”有四種方式：能力遷移、飛躍式創新、顛覆式創新和多元化。 “能力遷移”指的是將某一地區或領域內的成功模式推廣復制到新的地區、領域。比如：華為的通信業務在國內很成功，然后將之推廣復制至國際市場。 “飛躍式創新”是指原有產品或技術的重大突破或飛躍。最典型的莫過于當前通信技術從4G到5G的躍升。這種“飛躍式創新”是大多數技術公司所追求的。 “顛覆式創新”是指在原產品或服務外，徹底摧毀原來的產品體系，啟動一個新的產品或服務體系。比如：微信顛覆了通信運營商的短信，余額寶某種程度上顛覆掉了傳統銀行的定期存款業務。顛覆式創新是從根本上變換產品及服務，從而超越了傳統行業原來的增長曲線。 最后一種方式是“多元化”，也就是“不把雞蛋都放在一個籃子里”。企業同時生產不同的產品或提供不同的服務，以應對不確定的未來需求，提高抗風險能力。 二、“第二曲線”理論應用于企業增長海爾集團CEO張瑞敏認為：企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”，即企業“新的生路”。 這句話一針見血地指出了“第二曲線”的重要性。 的確，“第二曲線”能為企業找到“新的生路”，幫助企業做到持續增長，實現基業長青。 比如，蘋果公司的產品為什么能一直備受歡迎，就是因為喬布斯深諳“第二曲線”之道：在蘋果公司推出Mac電腦大獲成功之后，喬布斯和他的團隊就已經著手推出iPod；而當iPod占領市場的時候，喬布斯又開始設計完全不同的新產品iPhone；同樣獲得成功之后，他又帶領團隊開發了iPad。 蘋果公司的每一條新曲線都是在上一條曲線達到巔峰之前，喬布斯就已經構想完畢。每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場。 我們再來看看微軟開啟第二曲線的歷程。 1975年，微軟成立。蓋茨為微軟制定的使命是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺個人計算機。 從使命出發，微軟在此后15年的發展歷程中，將Office的銷售捆綁在Windows系統上，安裝在PC機上。 2000年是微軟最為輝煌的一年，當時微軟市值達到6000億美元，全球排名第一。 同樣在2000年，比爾·蓋茨功成身退。史蒂夫·鮑爾默成為微軟新的CEO。 鮑爾默延續了微軟的第一曲線，Windows操作系統和Offce辦公軟件依然是微軟主要的兩大產品。 在第一曲線的延續上，鮑爾默創造了輝煌的業績，微軟營收增長了4倍；利潤增長了10倍；Windows操作系統占據了所有PC端90%以上的市場份額。 但是，遺憾的是，微軟公司的市值卻下降了近一半。 為什么公司業績節節攀升，市值反而下降呢？ 答案在于：微軟公司在鮑爾默的領導下，錯過了互聯網發展的紅利期。 首先，微軟錯過了互聯網普及浪潮，以谷歌為代表的搜索引擎公司迅速崛起； 其次，微軟錯過了互聯網社交浪潮，以Facebook為代表的社交軟件逐漸興起； 再次，微軟錯過了移動互聯網浪潮，它在PC操作系統中占據了90%的市場份額，但在智能手機操作系統的市場份額中僅占1%； 最后，微軟即將錯過云計算的新浪潮，以亞馬遜為代表的云計算技術已經率先搶占了市場。 從鮑爾默的業績來看，他是一名守成的優秀領導者，但他過分執著于第一曲線，失去了進取的動力。 直到2013年，鮑爾默依然宣稱在微軟沒有什么比Windows操作系統更重要。 Windows雖然是微軟的“長子”，但它卻成了這個家庭的全部，扼殺了其他“孩子”出生的權利。 2014年，鮑爾默下臺，納德拉成為微軟第三任CEO。 納德拉敏銳地發現，PC市場已經在逐漸萎縮，而互聯網、傳感器、物聯網等新的聯網設備市場正方興未艾。 因此，納德拉提出了新的戰略發展模式——移動為先、云為先。 微軟的云計算服務把微軟重新帶回世界之巔。截至2018年第二季度，微軟云的用戶數量達到同類型產品的第二名，市場份額占比為14%。 當時，微軟云的營業收入達到200億美元，成功代替Windows成為微軟真正的第二曲線。 2018年11月30日，微軟市值沖頂8512億美元，超越蘋果公司，重返第一。 三、“第三曲線”理論應用于個人發展在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》這本書中，查爾斯·漢迪指出，“第二曲線”理論不僅適用于企業管理領域，它對個人的人生規劃、職業規劃同樣有著重要的指導意義。 查爾斯·漢迪本人就是一個例子。 在書里，查爾斯·漢迪提到自己兩次抓住“第二曲線”，實現了人生躍遷。 查爾斯·漢迪一開始在殼牌公司工作，當時已經做到一個小國家殼牌分公司的經理。 但是查爾斯·漢迪意識到石油公司高管的生活并不適合自己，自己更適合去培訓管理者而不是擔任一名管理者，于是他遞交了辭呈。 經過兩年的重新調整和訓練之后，查爾斯·漢迪進入了倫敦商學院。六年后，成為一名全職教授。 但此時查爾斯·漢迪發現，這也不是自己一輩子想做的事，自己的夢想是成為一名全職作家。 于是，查爾斯·漢迪又花了四年的時間，切斷了自己與一切組織之間聯系的紐帶，成為了自己最終想成為的人。 查爾斯·漢迪之所以能集“與德魯克比肩的管理哲學之父、管理大師、全職教授、全職作家”等頭銜于一身，就是因為他善于不斷開啟自己人生中的“第二曲線”。 對于任何一個在職場工作的年輕人，都要有意識地培養自己的“第二曲線”。 比如，從事業務銷售工作的可以學習新媒體營銷，從事新媒體營銷的同時可以學習數字化轉型，從事財務的也可以學習寫作。 擁有“第二曲線”的人在面對中年危機時，往往可以更從容一些。 如果在25歲時就開始規劃“第二曲線”，那么當面對職場“35歲危機”時，“第二曲線”就可以發揮它的價值。 每個人都應當定期審視自己，看看是否應該開啟新的技能，構建復合競爭力，這樣才能在職場上走得更遠。 那么，如何尋找自己的第二曲線呢？ 解決職業生涯“第二曲線”的發現路徑，有一種理論工具——“生涯四看”。
向上看：關注當前崗位的向上發展趨勢（即管理層），提前培養更高職位所需要的技能，如戰略規劃、組織建設、變革管理、市場布局、人才培養等知識和技能。 向內看：以當前崗位為基準找一個方向往深走，走專業路線，或者轉入細分領域。 向內看要關注垂直領域深耕所需要的專業技能，思考你所從事的職業哪些技能才是行業最看重的？哪些證書才是行業最認可的？ 左右看：目前的崗位、行業發展已經滿足不了你的需求，包括個人成長需求和薪資需求，此時可以學習其他崗位或者行業的核心技能。 但需要強調的是，最好選擇與你本職工作或行業相關聯的領域，遵循“換行不換崗，換崗不換行”的原則。 左右看不是從零開始一個新的領域，而是梳理一下目前自己有什么、會什么，在已有的基礎上實現轉型。 向外看：指去做一個和本職工作不一樣的事情，向外看更多來源于興趣或者內驅力，包括有意義、報酬高、輕松、自由、社會認可度高等。 向外看的路徑，一邊工作一邊發展副業，可以主業求穩定，副業求發展，也可以主業求發展，副業試道路。前兩年爆火的斜杠青年就是指這一類。 對于個人而言，可以從以上四個路徑加以分析，找到并培養所需的技能，為自己的第二曲線的發展做好準備。 最后的話在這個機遇和動蕩并存的時代，培養第二曲線是抵御外部不確定性、實現持續增長的良方。 危機不會等到你完全準備好才來，它往往在你最沒有準備、最脆弱的時候突然襲來。 無論是企業還是個人，都要有危機意識，開啟第二曲線。 對于企業來說，首先要努力對第一曲線進行管理，推遲“極限點”的到來；同時，積極開啟第二曲線，為企業發展贏得全新的增長空間。 對于個人而言，當今這個時代不確定性越來越強，到2030年，也許今天一半的工作崗位都將消失。 因此需要提前規劃未來，結合自身特點提前培養第二、甚至第三曲線，以此抵御未來的不確定性。 |
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