編制績效考核表前應做好的基礎工作1、指 標 詞 典 相關負責人在編輯績效考核表之前，應該已經有了一個“指標詞典”倉庫，包含其計算公式、標準定義、考核周期和相關內涵說明等，且每年要不斷更新指標庫。 2、 績 效 數 據 相關負責人在確定指標詞典后，要對公司的重要經營管理數據進行確認并發布，使其有一個清晰目標。呈現方式是“經營計劃”，即確定目標和關鍵舉措。 3、五 個 確 定 ①高中層考核表模板： 不同層次的人員需要不同的考核表模板。 ② 考核周期： 高層采用年度考核；中層采用季度考核；基層采用月度考核。 ③指標雙統一：考核模式統一和考核數量統一。 ④制度：制定統一的績效考核制度，每年不應有很大的變化。 ⑤ 激勵：確定統一的獎勵懲罰措施，與職位、薪資等掛鉤 設計、落地具體操作步驟一、崗位分析表第一步：崗位價值分析 一、價值觀
所以，崗位的價值核心是客戶價值。  管理關系圖 二、崗位價值管理的四大要素
三、如何做崗位價值分析  崗位職責描述：按企業某崗位所需填寫 1：梳理崗位職責
2：填寫崗位價值分析表
 3：崗位價值評價 1）檢視與反思 A：實際操作的情況如何？ B：實現的結果是否符合預期？是人的原因，還是環境的原因，或者設置定位的原因？ C：工作負荷程度如何？ D：價值與收入的關系是否匹配？ E：是否可以成為復合型崗位？如果需要撤并轉，該怎么做？ 2）崗位價值偏低、不充分、不具體，不僅影響員工的收入水平，而且是人效浪費的主因所在，甚至影響到組織效率，最后制約企業的競爭力與盈利能力。 3）人的能力與崗位價值的匹配度也非常關鍵，將能力、經驗不相稱的人用過價值期望過高的崗位，不僅不可能達到預期，影響崗位功能的發揮，也會打擊員工的熱情。所以，因人設崗與設崗用人，雖然都有一定的局限性，但也具有一定的合理性。 崗位工作職責列舉本崗位的主要職責，按照重要程度進行排序，以及各項職責應達到的目標(成果)、花費時間占比。(備注：以月為單位測算） 局部：  局部 績效激勵表我們以KSF、PPV和積分式為例：從文化驅動和薪酬激勵雙面出動，極大地激發員工工作積極性。 針對一線員工：KSF 我們認為，做企業不應該給員工發固定工資： 老板：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加； 員工：干多干少錢都一樣，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不還是和我拿一樣工資？ 這就是固定工資的弊端！ 當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！ 而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流于形式或者半途中止，忽視了結果。 如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖  現在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊 A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閑耗。B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力并行。  具體操作如圖： 銷售額每增加X 元，獎勵N元，每減少X元，少發M元； 毛利率，每多Q%，獎勵X元，每少Q%，少發x元； 人創績效，每上升y元，獎勵o元，每少y%，少發p元； 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50； KSF實操步驟以生產經理為例： 如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。 但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關。  第一步，崗位價值分析 列出與生產經理相關的6-8個指標，這些指標直接關系到公司的利益。 例如毛利、生產工藝總產值、部門費用率、及時交貨率，生產工藝小時產值，人效等等。 第二步，將薪酬與崗位價值相融合 根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產經理最重要的指標就是訂單交貨期和質量和人效，那就給高相關權重。 第三步，根據歷史數據選定平衡點 平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。 現在我們在每個指標上選定了一個平衡點（老板和員工都認可，提取有很強的專業性），對生產經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。 對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。 第四步，測算，得出具體加薪方案 在平衡點的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的： 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。  這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。并且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。 1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100； 這種薪酬模式有這樣幾種好處：
更多KSF薪酬全績效模板： 制造業：
 某商貿企業
工程行業 KSF薪酬全績效——項目經理1 餐飲行業 KSF薪酬全績效——酒樓樓面經理 KSF薪酬全績效——酒樓店長 多勞多得PPV量化薪酬模式——針對操作工、二線員工PPV設計理念：
以某公司財務主辦會計為例：財務主辦會計PPV 由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業成本。 案例二、某企業配送員的PPV薪酬績效設計 案例三、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計 PPV設計的三大原理：1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應該相對越高； 2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。 3、復合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，4個人干3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。 PPV的目的：不讓雷鋒吃虧，也不讓雷鋒計較。 PPV產值量化薪酬1第一步：分析 崗位分析的重點： 1、工作事項 2、花費時間 3、分布規律（日、周、月、季、年） 4、工作強度、難度 5、工作價值 6、測量方式 2第二步：量化 1、找出易測量的部分 2、并對易測量的部分再進行時間、數量、價值分析 3、易測量的部分為工作總量的30-50% 3第三步：定價 1、對納入測量的部分組織模擬定價 2、根據定價進行實步測算 4第四步：歸類 1、崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分 2、公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者 5第五步：測算 1、測算各崗位的可能性收入 2、通常，測算后的工資會低于原工資 3、因此，必須補充新的產值項目 4、組織比對，增補項目后的可能性收入必須高于原工資 6第六步：打包 對不易測量部分進行分類打包，并建立管控標準 7第七步：開放 開放更多的公共產值，進一步提升人效 8第八步：優化 不斷調整、修正、擴充產值項目 通過總結、評估，保持月月小修、半年大修的優化進度 具體解決了以下問題： 1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。 2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。 3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關系問題。 4、員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。 5、員工收入相互比較、衡量的問題。 6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。 7、員工關注利益的多次分配的問題。 積分式管理——抓過程積分反映和考核人的綜合表現，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。 如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？1，日清表：崗位A分 所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。 我們以某一銷售崗位日清為例： 如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。 這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。 當然了，企業也很明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個周期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是愿意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能留住企業人才。 分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。 快樂大會 |
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