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文 · 徐懷玉、常金乾
《企業管理》雜志 2021.11 2020年初，國務院印發了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》，經理層的任期制契約化改革逐步在全國的國有企業實施開來。《國企改革三年行動方案(2020-2022)》發布以后，“推行經理層成員任期制和契約化管理”已從2020年初雙百企業的范圍覆蓋到所有國企。國企改革三年行動臨近收關，國資委要求按照“一個抓手、四個切口”和“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，在2021年年底前完成三年改革任務的70%以上，要求企業倒排工期、加快推進，以釘釘子精神抓好重點專項任務落實落地，確保國企改革三年行動各項任務按期保質保量完成，以實際行動慶祝中國共產黨成立一百周年。時間緊，任務重，為完成上級要求，大部分國有企業本著實事求是的態度，根據企業的客觀實際，科學合理的制定了該項制度，完成了市場化經營機制的改革。但不少國有企業存在應付改革任務，做表面文章，“交作業”心態非常嚴重，該項改革“虛”聲一片。 與混合所有制改革和員工持股等改革任務相比，任期制契約化改革方案相對容易，且不需要走很長的審批流程，牽涉利益也少，也有往年的“任務書”、“責任狀”作為基礎，最重要的是實施過程也比較簡單：經理層班子成員一切不變，草草簽訂“兩書”，完成了形式上的改革任務，交差十分方便。甚至于部分國企領導對于任期制契約化改革的認識還是比較粗淺的，西姆接觸到的一些國企領導認為，任期制契約化和原來的管理制度大同小異，無非換個名字或者提法而已。至于說剛性兌現，制定目標的時候盡量低一些，讓大家都能完成就行。某些國企經理層成員在簽訂兩書前甚至都沒怎么看過協議內容。 “我是閉著眼睛簽的”，有的國企干部簽過“兩書”之后如是說。 也有的國企干部對于其中覺得疑惑的地方，想著后續再說吧。多年來舊模式下的慣性依然引導著他們的行為，顯然改革前的思想導入是不足的，對改革的認識也是不夠深入的。 臨近改革任務節點“交作業”，導致的倉促實施，很多措施根本難以落實到位。比如，缺乏董事會對經理層的充分授權，沒有授權清單，經理層“法無授權”不敢為，拿什么完成業績目標？業績目標倉促制定，如何評判其合理性，更如何去評判考核與激勵的公平性？管理層的改革牽一發而動全身，與整個公司的改革如何匹配？ 諸如以上問題，如果沒有考慮清楚，制定合適而詳細的方案，那就為后續的實施埋下了隱患，注定改革難以取得良好的成效。我們認為這種“假”改革不僅對企業發展沒有好處，還會大大傷害企業管理者經營管理企業的積極性。這絕不是國務院國資委改革的初衷，經理層成員任期制契約化改革是國企改革三年行動的“標志性改革動作”，是改革的一個重要支點，通過這項改革希望撬動國有企業整體改革大局，拉開改革序幕。這不是草草簽訂幾個協議就能完成的。經理層成員任期制契約化改革要做到實處，其意義遠不止“一紙協議”，把改革落到實處，不是一件簡單的事情，重要的是要我們的國企干部或者有關部門進一步明確任期制和契約化這項工作，我們到底要達到什么目的，通過這項改革能帶來哪些方面的變化。 一、經理層成員任期制契約化改革可通過對經理層的責任落實倒逼董事會對經理層充分授權 根據《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》的精神，通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議和業績合同等契約、剛性考核和兌現等要求，強化經理層成員的責任、權利和義務對等。 “兩書”中的崗位聘任協議主要明確經理層成員任期、行為規范及雙方的責任、權利和義務，約定獎懲依據、離職或解聘條件、責任追究等條款；經營業績責任書根據崗位職責和工作分工，主要明確經理層成員的考核內容及指標。 實施任期制和契約化的企業，管理層面對“離職或解聘”的風險，當然會感覺到這個責任。而責任和權利是對等的：沒有權利，就沒有責任；反之，沒有責任，也就沒有權利。在過度強調其他治理主體責任和權利的時候，我們往往忽略管理層的經營自主權，“執行董事會決議”是經理層的天職，但擁有經營上的自主權，也是公司法賦予的一項重要權利，否則，市場化主體難以建立，在實施任期制和契約化的這項市場化改革的企業，不賦予經理層的權利，讓其承擔契約到期后的“剛性考核和剛性兌現”，談何容易，否則，又是大鍋飯，走過場。 對于經理層的定位，國企改革三年行動方案作出比較明確的定義：“經理層謀經營、抓落實、強管理?！倍聲蚪浝韺邮跈啵鶕痉ǖ挠嘘P規定，經理層的權利一般包括財務管理實施、人力資源管理、安全生產管理、市場營銷管理、技術研發管理、招標采購管理、行政后勤管理等日常生產經營管理需要的具體權利。 關于經理層行使權利的具體形式，一般情況下，經理層實行經理負責制。一家國有企業召開總辦會，其他參會的副總經理等經理班子成員，所提出的議案意見，只是給公司總經理提供建議和參考，最終是否采納、如何采納，要看公司總經理的意見，最終的會議決定，是按照總經理的意見表達為準。 綜上，任期制和契約化本質上要求經理層的“責權利”三者關系的平衡和對等，就倒逼著那些在授權不明的企業，董事會必須按照國企改革和公司法的要求，向經理層授權，明確他們之間的權責界面，完善市場化經營機制，充分發揮經理層的積極性和能動性。 二、經理層成員任期制契約化改革可以通過對經理層的充分授權倒逼董事會職權落實，從而完善公司治理結構 建立中國特色現代企業制度，國務院辦公廳2017年4月印發的《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》提出，到2020年，國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數的董事會等目標任務，并且從理順出資人職責等五個方面規范了各個治理主體的權利和責任。國務院辦公廳還印發了《關于開展落實中央企業董事會職權試點工作的意見》，根據文件規定，國資委將把中長期發展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業績考核權、經理層成員薪酬管理權、職工工資分配管理權、重大財務事項管理權等6項權力授予企業董事會。 由于存在體制機制的諸多因素，董事會的六項職權事實上很難落實到位。盡管國資國企在一些重大問題上進行了積極探索。比如，在探索堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經營管理者有機結合的有效途徑上，試點企業一方面把黨管干部原則貫穿選人用人全過程，充分發揮黨組織領導和把關作用，在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等環節，黨組織發揮了主導作用，董事會做好協同配合；另一方面，在選聘環節，充分尊重法律賦予董事會的權力，由董事會最終確定人選并簽署聘用協議，維護了董事會在法人治理結構中的法定地位。 不論何種原因，現狀就是本應授予董事會的權利難以下放。當董事會的職權不能落實到位，那么，董事會對于經理層的授權就是“無本之木、無源之水”。 因此，在實施經理層任期制和契約化的企業，完成對經理層授權的前提必須是董事會有權能授。這樣的要求就倒逼著董事會職權的落實，倒逼著國有資產管理體制的改革，否則，這項改革措施就難以閉環。如果董事會職權落實到位，董事會就會把自己的重心放在本該屬于他的六項職權，呈現有權狀態，而不是霸占經理層的生產經營權不放，經理層授權就能到位。這一環套一環的改革，是一件系統工程，需要各方努力。因為存在以上客觀上的兩點難度，導致任期制和契約化改革容易流于形式。 三、經理層成員任期制契約化改革通過經理層成員的激勵倒逼公司的三項制度的改革 經理層成員的激勵改革是公司三項制度改革成敗的關鍵，解決經理層成員薪酬激勵的公平性和合理性至關重要。經理層成員任期制契約化改革的一個重要目的就是通過改革激勵經理層成員，提高他們的積極性，促進企業經營發展。把經理層的收入和公司業績深度掛鉤，若想獲得更高收入，必須以完成業績為前提，這就倒逼經理層去調動全體員工積極性，提高工作績效，推動三項制度改革。 經理層是一個團隊，有總經理、副總經理等不同成員組成。這個團隊中，每一個人的責任和貢獻是不同的，對應的每一位成員的激勵和收入應當也是不同的。在改革之前，我們看到不少國企在這點上是吃大鍋飯，搞平均主義，往往是，副總經理的薪酬都取總經理薪酬的80分位。實際上每一位副總的分工是不同的，在不同時期不同業績下他們的貢獻和責任也是不同的。如此的薪酬現狀，很容易影響他們工作的積極性，“出工不出力”現象時常發生。經理層成員間激勵的公平性和合理性是一個不可不解決的難題。 通過任職期契約化改革，我們把經理層成員業績工作指標分為共擔指標和分管差異化指標兩類。其中共擔指標是指經理層成員作為公司經營決策層共擔的公司經營業績任務和成果。分管差異化指標是結合經理層成員不同的分管領域實際情況，突出不同的考核重點，科學設置業績考核指標及權重，并合理確定差異化考核標準。每一位成員的考核指標都由這兩部分組成，而兩部分的權重則根據各自的分管領域（職能、業務）分別制定，確保公平、合理。每個人的績效考核和激勵和各自具體工作高度結合，是確保經理層成員工作積極性的有效保障措施之一。 通過薪酬績效改革，把公司業績和經理層每一位成員深度綁定。一旦經理層的膽子重了，壓力就會向下傳遞，企業內部的市場化機制就會順勢建立，三項制度改革就能落到實處。再說，經理層也無法容忍“怠工”的員工，因為也直接影響到他們的自身利益。 如何在員工間建立有效的績效考核機制，推動企業良性健康發展是三項制度改革的一大難題?？冃У墓胶秃侠硪恢笔抢_企業員工績效考核的核心問題，“吃大鍋飯”，“干好干壞一個樣”這是國企的常態，也有損于企業的長遠發展。國有企業既要有穩定，又不能讓干實事的人吃虧，績效改革也迫在眉睫。然而，有了經理層成員任期制契約化改革作為樣板，公司績效改革的推動阻力就大大降低了?！案刹磕苌夏芟隆弊龅搅?，“員工能進能出”自然也不遠了。往往自上而下的改革，需要上面率先做出示范性的效果，下面自然就有理可循，容易參照。更何況經理層的績效目標完成有賴于公司全體員工的共同努力，這就迫使經理層必須理順員工的績效考核，落實三項制度改革。 企業員工的績效考核要做實，就必須和員工自身崗位職責密切相關。而梳理一個員工的崗位職責遠沒有經理層成員難，既然經理層成員能做到，那員工績效考核落實的難度就不用說了。此外，落實了經理層的績效考核，層層向下落實，必須一層都不能空，否則經理層的業績將會難以完成。經理層成員任期制契約化改革的推動，對于全員績效改革，既是樣板，也是壓力。一面正向引導，一面層層施壓，公司的績效改革自然能真正推動，三項制度改革也必然卓有成效。 總之，改革不能流于形式，不能脫“實”向“虛”，需要真槍實干，且刀刀向內。經理層成員任期制契約化改革的實施，若能落到實處，必然是國企改革取得實效的支點，撬動國企改革這個全局，將國企改革引向深入。 |
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