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薪酬剛性兌現 首先來看薪酬部分，本次再部署會議對于任期制契約化經理層成員的薪酬安排，可以說是真正強調了激勵與約束并舉的導向，既對經理層提出了高標準嚴要求，又通過強調剛性兌現保障經理層成員的利益。 - 要體現薪酬兌現的強激勵、硬約束，堅持業績導向，強化精準考核有效激勵；
實際上，薪酬問題的根本，就在于“在契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則”，讓每位經理層成員“看得懂、算得明”。這簡簡單單一句話，其實是一個系統工程，需要在改革過程中通過《聘任協議書》把薪酬基礎水平約定好，通過《業績責任書》把責任分得清，通過《考核管理辦法》和《薪酬管理辦法》管好怎么算、怎么發。 不知道大家是否還記得上一篇文章中的薪酬核算流程工具：實際上就是通過嚴格的考核，精準的計算，讓每一個人都清楚自己得少得多少分，少拿多少錢；多得多少分，又能在短期和中長期獲得怎樣得激勵。具體的說，就是年度考核影響年度績效薪酬，而績效薪酬又是年薪的大頭（政策規定不得低于60%），這樣才能起到充分激勵約束的作用；而任期考核則涉及到任期激勵，要通過得分核算任期激勵的兌現系數，真正實現干得好拿的多。要做到這一點可不容易，不同企業所處產業環境不同，創新發展方向不同，所采取的激勵與約束導向也不同。同樣的薪酬基數和考核得分，算出來的薪酬兌現可能在部分行業或企業就會明顯高出平均水平，卻在另一部分行業或企業就缺乏激勵作用，這里面的平衡很難把握。 根據知本咨詢開展相關改革的工作經驗，建議大家采用比例杠桿 +上限設定的方式。 對于鼓勵發展的產業、高新技術企業或薪酬基數不大的新企業等，可以采用超過100分，高杠桿高上限的模式，讓經理層成員勇敢往前沖，每多掙一分，都能多拿1.5%甚至更高的績效年薪；上限可以定到1.3倍、1.5倍的績效年薪封頂甚至不設上限；而對于成熟且發展良好的產業，則建議采用超過100分，每一分匹配0.5%的績效年薪比例來計算，上限也可以核定到例如1.2倍績效年薪封頂，這樣要做到140分的業績表現，才能拿滿激勵，可以實現對現有盤子的再激勵、再賦能。 有了以上分配手段作為基準，并有機地在各項管理辦法、契約文件中進行安排，形成成文的約定，讓經理層充分認同，讓董事會堅決執行，就可以真正做到剛性兌現，據經營業績考核結果剛性兌現薪酬，不合格嚴格退出，做的好也能獲得激勵。當然，本次會議還提出了一個重要命題“合理拉開收入差距”。要根據崗位價值、目標難度、考核結果等因素，合理拉開經理層成員間薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。這一薪酬分配導向的提出，會讓企業面對更大的困惑：即到底怎么做才能真正拉開差距，到底差距拉開多大才算合理。在改革實踐中，我們往往看到一個現象，很多企業會反復強調，薪酬差距過大，會導致班子不團結；按照崗位劃分薪酬基數差異，會導致大家挑肥揀瘦，這絕對不是任期制和契約化改革的初衷。很多企業看到這個問題，第一反應是先把經理層成員薪酬分為ABC幾檔，然后強行規定，只有一個人能拿A，中間大多數拿B，剩下少數拿C。這樣看起來拉開了差距，但實際上反而容易起到負激勵的效果。有的企業甚至還有副總“害怕”自己業績考核超過總經理，惹上“麻煩“，這種事情絕非危言聳聽，而是真實發生在我們身邊的。實際上，國務院國資委強調拉開差距，但差距絕對不是“拉”出來的，而是干出來的。為了解決這一問題，應當給經理層足夠的干事創業的空間，讓他們自由的選擇承擔責任，不必在意大家初始基數有沒有差距，而是要讓愿意多承擔責任的人，根據分管業務情況，多下硬指標、多擔高指標，但也要讓硬指標、高指標對應的分數能上去，漲的快；而經理層成員若是只想在個別業務上以穩字當頭，找些“軟骨頭“，則要從機制上鎖死其上升突破的空間，有了這樣的導向，薪酬差距自然拉開，久而久之也能形成經理層爭著向前奮斗的良好氣氛，讓做的不好的人拿的少，甚至在到期重聘的競爭擇優中“自然淘汰”。因此，我們強調要在業績責任確定的過程中，就將差異拉開來，然后在干事創業的過程中，實現拉開收入差距的結果。當然，在此基礎上，也可以結合經理層班子成員兼職、分工等特殊情況，確實承擔任務比較重的，也需要在薪酬基數上給予一定的照顧。最后，就是本次會議強調的中長期激勵手段，由于涉及內容太廣泛，此處就不再贅述了，一句話總結即：任期制契約化改革可以匹配各種可以使用的中長期激勵手段，只要能夠達成業績目標，就可以在年薪制+任期激勵的基礎上，進一步為經理層成員提供超額的報酬。至于薪酬結構、薪酬比例、薪酬發放、薪酬計提、增量任期激勵乃至薪酬誰來管、誰來定等問題細節，自然也在解決方案之中內蘊，不在話下。篇幅有限，在此就不必贅述了，具體可以參考本人以往分享的相關內容。
本次會議雖然把退出問題放在四大重點的最后一個，但退出問題絕非任期制契約化改革以后才需要考慮的次要事項，相反，退出問題已經是目前開展改革的“老大難”問題。會議對于任期制契約化經理層成員的退出，提了“剛性”這一概念，也將退出和“能上能下”聯系在了一起，著重進行了強調。要強調考核的剛性退出，實現經理層成員職務“能上能下”。 很多人看到這個說法，第一反應就是這次改革要“動位子、摘帽子”，這種理解固然切中了退出問題的關鍵之一，即“剛性退出”，但也絕非簡單規定“不合格退出”就可以解決問題。實際上，退出問題主要包含兩個方面，一是什么情況下退，二是退了怎么辦，蘊含著大量的細節，需要從管理制度到契約文件，通盤配合實現退出管理的目標。首先是什么情況下退，我們就要綜合考慮退休、解聘、辭職等等多種情況。退休方面，隨著政策的逐漸明晰，嚴格執行到齡退休是必然的選擇；而辭職則涉及到勞動法的各項細節，需要細致規定，切莫讓改革“無法可依“，造成嚴重后果。實際上，解聘退出的剛性，是針對”不稱職解聘“而言，即考核不合格（70-）；干部能力評價不稱職；觸碰紅線問責追究等情況，要原地臥倒：中止任期、免去現職，及時解聘，退出經理層崗位，退出任期制契約化管理，不予發放相關待遇和激勵，僅保留勞動合同和專業技術崗位。而若是因為到期個人原因不續聘、或者競爭擇優中未能續聘的，則需要離開崗位，對于其中正常退出且任期內表現良好的經理層成員，保留干部身份，通過黨組織干部評價和人事安排，經理層成員退出后能勝任除經理層外的其它崗位。這樣一來，解決了退出的剛性問題，同時兼顧了公平原則。更進一步講，也體現出了崗位管理歸董事會、干部管理歸黨委，任期制契約化改革匹配國企治理、國企黨建，三位一體的整體格局。進一步地，本次會議把之前《操作指引》中的內容進一步進行明確，提出了“雙達標”考核機制；讓干部考核和業績考核更清晰。
這一說法看起來新，但實際上一句話即可講清楚，也就是要在干部管理基礎上，將干部考核與業績考核有機結合，結合點就是崗位進退：既要完成好經營業績的考核目標，也要達到綜合考核評價的要求，任一一項考核未達標都需要進行崗位調整或退出。但也應當看到，由于干部能力素質評價剛性不足，應當在機制設計中將其與薪酬兌現有效隔離，才能避免“人為平衡”的因素，嚴格落實本次會議反復強調的：“干得好不好，指標說了算”，“收入多與少，業績說了算”。“問渠哪的清如許，唯有源頭活水來”，退出機制的設計，絕非為了“趕人走”，而是為了讓更優秀的人員能夠進到經理層隊列里來。因此，要從“退出”回到“聘任”，才是任期制契約化改革的精要所在。當經理層成員退出時，必然面臨到期重聘、補充聘任等系列問題。因此，要對經理層成員的競聘機制進行合理設定，既要讓經理層成員在到期后面臨競爭擇優，確保有人上，有人下；又要設計好同等條件下，表現良好的優先聘任的機制，確保經理層成員的切身利益。總的來說，任期制和契約化改革是一個系統工程，四大重點環節只能提綱挈領地解決關鍵問題，筆者僅有一點小小的經驗，分享給大家。 能力不濟，精力有限，不能細談背后大量細節，萬分慚愧，在此也衷心祝愿大家能夠在未來的改革工作中取得突出的成績。
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