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作為一名企業管理咨詢顧問，工作的本質就是幫助企業解決各式各樣的問題，因此，建立起自己的分析和解決問題的知識體系框架，就成了我自2015年進入企業管理咨詢行業以來的首要任務。幸運的是，這一任務已經有了初步的成果，即我于2020年~2023年，用4年時間完成的三本著作。 任何問題的解決，都可以有癥狀解、根本解和愿景解。這三本書分別對應了這三種解，其中的《業務戰略》和《研發再造》正是愿景解和根本解的應用實例。 
有點遺憾的是，盡管我在這三本書中，針對三種問題解，分別給出了三套思維框架，但是對支撐這三套思維框架更底層的思維模型及由其演化而來的GAPMB模型解釋得還不夠清晰，導致許多讀者朋友提出了好多與此相關的疑問，如： 我想通過今天的這篇文章，把支撐這三本書以及我為企業分析和解決問題的最底層的思維模型（我稱之為元模型）徹底解釋清楚，幫助讀者朋友們更好地理解并運用我在三本書中所闡述的方法來解決實際工作中的問題。 唯愿如斯,方得心安！ 文章有點長，需要一點耐心才能看完。
系統及其三個基礎構件
世間萬物都可以將其視為一個系統或者系統的一部分，系統是由一組相互連接的有形或無形的要素所構成的，以特定的行為模式實現某些功能或目標的一個整體。系統有三個基礎構件：要素、連接關系、功能或目標，系統可以分為機械系統、有機系統和社會系統。 要理解系統，最關鍵的一點是要理解系統中各要素相互作用、相互關聯或相互依賴的連接關系，在這些連接關系上流動著物質、能量和信息，沒有了這些連接關系，它們就只是集合而非系統。- 要素：球員、教練、足球、足球場、球隊的聲譽等無形的要素。
- 連接關系：踢球規則、教練指導、球員之間的交流等信息流。
- 系統的目標：贏球、賺錢、娛樂（系統的目標可以有多個，但有一個是主要的目標）。
有什么不是系統的嗎？有，例如散落在地上的一堆沙子、碰巧乘坐同一輛公交車的人們、一個廚房（包括冰箱、電飯鍋、消毒柜）、一個工具箱（包括扳手、螺絲刀、錘子）等。它們都只是集合而非系統，因為它們的構成要素之間沒有相互作用或相互依賴的連接關系。但是，當公交車上的人們齊心協力一起制服了一個小偷時，他們就組成了一個系統；當家庭主婦進入廚房為家人準備晚餐時，這位家庭主婦和廚房中的家電也組成了一個新的系統。另外需要說明一點的是，上述公交車上的每一個人都是一個有機系統，廚房中的冰箱和電飯鍋都各自是一個機械系統。系統是由要素、連接關系、功能或目標三個構件所組成的，但改變這三個構件對系統的影響是不一樣的。改變系統中的某些要素如企業辭退某些員工，對系統的影響是很小的；但是如果改變一下企業的薪酬制度，那么影響就大了；而如果把企業存在的目的由賺錢改為無償為社會提供產品，則企業的性質都被改變了。既然系統的功能或目標如此關鍵，那么理解一個系統時，首先是要識別其功能或目標。同時，需要強調一點的是：系統的功能或目標是系統作為一個整體才有的特性，也就是系統的涌現行為，如汽車的功能是把人或物體從A地運送到B地，它是汽車的功能，而不是發動機、車輪等汽車零部件的功能。
系統的動態復雜性
系統是復雜的，然而不同的人對復雜的理解是不同的。 例如心理醫生將大腦看作一個能產生無數復雜意念的系統，但對屠夫來說，一頭牛的大腦是由30多塊不同部位的肉組成。醫生看到的是系統的動態復雜性，即系統的功能和涌現行為；屠夫看到的則是系統的靜態復雜性，即系統的層次性和結構。在靜態復雜性的認知模式下，人們理解系統、解決問題的思考方式是對系統進行分割后的線性因果關系的思考，簡稱線性思考。這是人們從小到大，最常被父母、老師和上司所傳授的一種思考方式。這種思考方式源自17世紀笛卡爾提出的還原論，還原論認為：世界上的任何事物及其變化過程都可以被簡化和解構，并最終會被解構成最根本的、不可再分的局部個體。理解這些局部個體的行為，并集成對它們的理解，就能還原成對系統整體的理解。基于還原論的問題解決過程就是將大問題分解成一系列的小問題，然后逐個解決這些小問題，如果每個小問題都得到了最優解，集成起來就是大問題的最優解。然而，實踐證明，即使每個局部個體的運行達到了最優，也未必能使系統的整體運行實現最優。因為在面對具有動態復雜性的系統時，線性思考給出的解決方案往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，導致了“今天”的問題正源自“昨天”的最優解，針對“這里”的解決方案又造成了“那里”的新問題。因此，要想真正理解并掌控一個系統，還需要以整體而非局部、以動態而非靜態的方式對系統加以思考，這種思考方式就是系統思考。愛因斯坦說：“如果我們用一種思考方式創造了問題，那么我們就不能再用此思考方式去解決這些問題。”當前我們所遭遇的大部分問題都是在線性思考方式下所產生的，因此，許多情況下，我們需要將解決問題的思考方式轉換成系統思考。系統思考包括了全面思考、深入思考和動態思考，全面思考就是既見樹木，也見森林，要看到問題的全貌；深入思考就是要看到問題的本質，看到冰山水面以下的部分；動態思考就是看清問題隨時間變化的趨勢。提出系統思考并不是要舍棄線性思考，基于還原論的線性思考過去曾經，未來仍將繼續在人類文明和科學技術的發展過程中發揮重要作用。線性思考與系統思考可以互補使用，成為人們洞察世界本質的一雙銳利的眼睛。系統思考的第一性原理 線性思考將系統中的連接關系視為一系列單向的因果關系，例如A導致B、B導致C、C導致D等。如圖所示。 而系統思考則是將系統視為多種閉合回路互聯的集合，即：一些事物在影響另一些事物的同時，也受到返回結果的影響，例如A影響B、B影響C、C影響D和A、D也影響B等等。如圖所示。
盡管兩張圖看起來只差了兩條連接線，但卻深刻地反映了我們觀察和理解一個系統時完全不同的兩種方式。 當我們采用線性思考的方式理解系統時，我們是在試圖將系統看成一系列一個接著一個的事件。例如，美國遭受了基地組織的911恐怖襲擊（事件A），美國民眾感覺自己的安全受到了嚴重的威脅（事件B），美國民眾要求政府對支持基地組織的他國政府實施軍事打擊（事件C），他國政府及恐怖組織遭受重創，美國民眾的安全暫時得到了保障（事件D）。然而，美國的軍事打擊同時造成了他國民眾感受到了美國的侵略性（事件E），他國民眾參加恐怖襲擊的意愿被激發（事件F），世界各地恐怖襲擊的頻度增加（事件G），世界人民(包括美國人)的安全感進一步下降（事件H）……,雖然事件H和事件B本質是重復事件，但是在線性思考下它們是分離的、互不相干的。但是，如果以閉合反饋回路的方式來思考，我們就可以看到另外一幅場景。如圖所示。
圖中用B1、B2和R表示了三種反饋回路，B2回路描述的是美國政府為應對安全威脅所采取的措施和結果。美國政府為了應對恐怖襲擊對美國人的安全威脅，在美國民眾的壓力下對別國所采取的軍事行動，通過B2回路我們可以看到美國人的安全暫時得到了保障。但是，美國的軍事行動又使得別國的民眾感受到了美國的侵略性，于是增強了當地民眾參加恐怖襲擊的意愿，造成全球恐怖襲擊的頻度更高了，這是B1回路所描述的場景。但是，B1回路所造成的結果又增加了對美國人的安全威脅，于是便形成了紅色粗箭頭所描述的R回路，并導致了“美國反恐，越反越恐” 的惡性循環，這就是美國反恐戰爭所表現出來的動態復雜性。要解決具有動態復雜性的系統問題，線性思考只會讓問題變得更糟糕。就像你某一年往稻田里撒了10公斤肥料，多收了50公斤的稻子；第二年你又撒了20公斤肥料，收成卻只比前一年有微弱的增加，但遠未達到你預想的100公斤；于是第三年你將肥料增加到30公斤，稻田反而減產了，因為莊稼都被“燒”死了。由此可見，系統涌現出來的動態復雜性并非源自各組成要素自身的細節復雜性，而是主要產生于各組成要素間通過反饋回路所形成的相互作用。此時，你可能會猜想，要想了解系統各種復雜的動態變化，就必須窮盡系統中的各種反饋過程，而這，幾乎是不可能完成的任務。幸運的是，盡管系統中存在著各種復雜的反饋過程，但仔細觀察后就會發現，再復雜的反饋過程，也是由正反饋回路（如圖中的R回路）和負反饋回路（如圖中的B1和B2回路）兩種基本的回路所組合而成的，即所有的動態變化都只產生于這兩種反饋回路的相互作用。正反饋回路對系統中的各要素有增強或放大的作用，類似于“滾雪球效應”，它會使系統表現出指數級成長或衰減的行為模式；負反饋回路則會抵消并阻止變化，使系統表現出想尋求某種平衡和穩定狀態的行為模式，類似于某高價商品會在市場上各種力量的相互作用下趨于某個穩定的價位。就像雪花的各種復雜結構是由幾種基本的幾何形狀所組合而成的那樣，各種不同的正、負反饋回路的組合也就構成了系統的各種復雜結構，并使系統涌現出千姿百態的具有動態復雜性的行為。這一規則被專家總結成了系統思考的第一性原理——系統的結構決定系統的行為。那么，運用系統思考分析和解決問題的過程應該是怎樣的呢？發現問題、分析問題然后提出行動舉措是解決所有問題的通用流程，而運用系統思考分析和解決問題的過程又有何特殊的地方呢？此時，就需要先理解一個運用系統思考解決問題的元模型。當系統出現問題時，我們能直接看到的都是一個個獨立發生的事件。其實事件只是系統這座巨大的冰山浮在水面以上的那一小部分，水面以下還有系統的行為模式，而系統結構決定系統的行為，因此行為模式以下還有系統的結構。以股市為例，股票市場每天的漲跌是一個事件；牛市或熊市是一段時間內股票市場整體趨勢性的上漲或下跌，這是行為模式；而牛市或熊市的出現，則是由經濟發展態勢、股市的市值、股票的買賣雙方、監管機構、投資交易規則等相互作用所形成的股市結構所決定的。那么，又是什么影響或決定了系統的結構呢？機械系統的結構是由它的設計師決定的；有機系統的結構是由許多的自然法則，也就是我們平時所說的“天道”所決定的，當然還會受到基因遺傳和變異等因素的影響；社會系統的結構則受該系統的創建者和管理者的心智模式及觀念、假設的影響，而這些人的觀念和假設會更進一步地受到處于最底層的，整個系統所共有的愿景和目標的深刻影響。于是，從事件出發，經由行為模式、系統結構，再到觀念假設和愿景目標，這一思考路徑就形成了分析和解決所有問題的元模型，如圖所示。
運用這一元模型分析和解決問題時，需要注意的是，對于機械系統和有機系統，我們只需要分析到系統結構層就行了。而企業屬于社會系統，需要分析到愿景目標這一層。
事件是帶有強制性的，因為它們通常需要緊急響應。例如一幢房子著火了，需要馬上作出反應去滅火，滅火就是此時最合適的行動，這種解決方案我稱之為癥狀解。癥狀解的行動方式是反應性的，是對“當下該如何對這一事件作出最快的反應？”的直接回答。針對這種頭痛醫頭，腳痛醫腳的反應性解決方案，人們總是習慣于用一種負面的眼光來看待它。然而，癥狀解有時對一個有機系統或社會系統的生存仍是至關重要的，人類在進化的過程中，就逐步建立起了對危及人身安全的事件立即作出反應的能力。在《問題快解》一書中，我曾指出：請不要輕視癥狀解的作用，實施癥狀解是為了給接下來實施根本解贏得時間，火災現場救火就是在救命。職場上，提供一個應急方案幫助企業在三個月內迅速扭轉銷售收入下滑的趨勢，也會被視為能力卓越的一種表現。行為模式是對諸多事件的累積“記憶”，當我們把某些事件按時間將它們串聯在一起進行觀察時，就可以看出它們再度發生的趨勢，這一趨勢揭示了導致事件會重復出現的某種模式。例如在務工人員比較密集的城中村，火災比較頻繁。在思考系統的行為模式時，我們常問的問題是：一段時間內，反復出現的某些事件反映出了怎樣的變化趨勢或行為模式？如果我們對問題的思考僅停留在這一層次，就會采取相應的措施去適應這種變化趨勢或行為模式，而不是想辦法去改變這種趨勢或模式。例如針對城中村發生火災有增多的這一趨勢，我們就可以在城中村比較集中的社區增設消防站，并配備相應的人員。由于這些消防站距離城中村更近，消防員可以更快地趕到現場，從而更有效地撲滅火災。然而，這些適應性措施只能讓我們成為更高效的消防員，卻無法減少火災的實際發生。因此，我認為這種適應性的解決方案也是癥狀解。如前文所述，系統結構決定系統行為，即是說系統結構產生了構成我們日?，F實世界中的行為模式和事件。在系統的結構層面，我們需要思考：造成這種趨勢性變化或行為模式的系統結構是什么？例如為了遏制住城中村火災發生頻率上升的趨勢，我們決心找出形成這種趨勢的結構性力量。要洞察出推動問題持續惡化的結構性力量，可以從造成問題的各種原因，每種原因可能會帶來的結果，以及這些原因及結果之間的關聯關系入手。接下來是思考上述原因的直接或間接結果，以及這些因果之間可能存在的關聯關系，特別是其中是否存在惡性循環的反饋回路。通過對城中村消防安全系統的內部結構的了解，我們就可以采取相應的措施來消除某些原因，并優化或重建某些連接關系，從而創造出新的系統結構，以此來遏制或扭轉火災發生頻率上升的趨勢。通過生成新的系統結構（如企業中的組織架構的重組、業務流程的再造等），就可以改變系統的行為模式（如各自為陣還是團隊協作）和事件。在這一思考層次上，我們所采取的行動不再是響應或適應系統，而是具有了創造性。系統結構本質上是人們對客觀世界的一種簡化后的主觀認知，因此在設計和構建社會系統的結構時，自然會受到系統的設計者和管理者的心智模式，以及看待事物的觀念和假設的影響。在這一層面所采取的行動具有反思性，我們需要反思：當前的這種系統結構是在怎樣的認知模式或基本假設下形成的？在上述預防城中村火災的案例中，如果我們確信臟、亂、差的城中村的消防問題是無法得到根治的，那么我們就無法想象出一個可以從根本解決問題的新結構，只好采取反應性或適應性的行動。企業管理中許多錯誤的政策、規則，就是在管理層對市場、對客戶和對員工的錯識認知下制定出來的。例如員工就是機器上的一顆螺絲釘，所以員工在工作中就不應該有自己的想法和自主權；質量和成本是相互沖突的，不可兼得，只能取其一；商場如戰場，我們跟競爭對手之間從來只有你輸我贏的殘酷競爭，不存在雙贏的局面。要改變自己的心智模式和對事物的基本觀念，以及對世界是如何運轉的基本假設，需要自我修煉并以清晰的愿景和目標作指引，而非外力所能改變。暴露，反思并改變我們的觀念和假設通常是一個困難且痛苦的過程，因為多年的經歷已使它們根深蒂固。那么我們為什么還要改變它們來折磨自己呢？因為我們對創造一個嶄新的未來有著強烈的愿景和清晰的目標。在這一層面，我們的行動是開創性的，會做出一些前所未有的事情。因此，我們經常會問自己：應該用怎樣的可以開創美好未來的共同愿景和目標來改變已經固化的觀念與假設？就消防工作而言，自我反思和設計新結構的動力源于保護人民生命財產安全這一共同目標，以及我們一起在安全的社區中工作和生活的共同愿景。在共同愿景和目標的驅動下，我們會從本社區的消防事件入手，了解消防安全的趨勢和行為模式，洞察消防系統的內部結構，這就是在“格物”。在此基礎上，通過對自身心智模式及觀念假設的反思，可以得到對消防系統的“良知”。知“良知”后就可以改變我們的觀念假設，但這樣還不夠，還應“知行合一”而“致良知”，其方法就是優化或重構系統的結構，因而改善系統的行為，最后獲得好的結果（事件）。而這，也正是運用系統思考解決具有動態復雜性的棘手問題的基本邏輯過程。
洞察企業管理系統的GAPMB模型 元思維模型是運用系統思考時要遵從的一個基礎模型，它將系統思考的全面思考、動態思考和深入思考都融入了其中。同時，這也是人們可以拿來洞察世界本質的一個基礎模型。在元模型的基礎上，我針對企業管理系統，將“系統結構”這一層次擴展成企業管理中的政策規則（Policy）和績效衡量方式（Measure）兩個層次，并提出了可用于指導解決企業管理問題的GAPMB模型。為了讓GAPMB模型更具實操性，我將體現了企業管理系統內部結構的P和M兩個層次，進一步分解成了結構與流程、人才與激勵、氛圍與文化及領導力這四個構件及其連接關系。于是便形成了分析和解決企業管理問題的整體思維框架，如圖所示。
另外，運用上述元模型解決系統問題時應注意的一點是：一般來說，解決方案越是針對元模型中更深的層次提出來的，其杠桿作用就越大。從事件層轉向愿景層時，我們的關注點從現在轉向未來，因此，我們所采取的行動就會對未來產生更加深遠的影響。但是杠桿作用是一個相對的概念，不要絕對化。例如你發現自己正在開著的汽車爆胎了，這可能不是你深入思考行為模式和系統結構的最佳時刻。此種情形下，高杠桿作用的行動是雙手緊握方向盤，盡量控制汽車，在注意后方車輛的同時緩慢制動，并逐漸駛離主干道，此時任何其它行動都是不合適的。由此可見，元模型的每一層都存在具有高杠桿作用的解決方案，例如我在《問題快解》一書中所聚焦的癥狀解，同樣可以為解決問題提供高杠桿作用。因此，設計杠桿解的難點在于理解何時及如何針對元模型中的每一個層次，提出合適的行動方案。
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