 從大疆的技術普惠到SpaceX的航天革命， 從SHEIN的市場重構到谷歌的組織創新， 銳氣始終是理性框架下最具活力的“創新杠桿”。 創新沖動和銳氣，創業者的核心引擎 文 | 劉雨菲 深夜，深圳灣科技園，年輕的創業者、某軟件公司創始人王濤（化名）面對兩封郵件，良久呆坐于電腦前。 兩封郵件，一封來自一個國企客戶，要求再次修改技術方案，但對方新增的需求與產品核心邏輯完全相悖，如果這樣做，無異于親手閹割自己的產品；另一封則是來自投資人的最后通牒：“Q3營收必須增長30%，否則啟動清算條款。” 對于王濤而言，創業過程中，類似的壓力幾乎如影隨形，他時常問自己，創業是為了更好地生活，為什么我現在似乎沒有了生活？創業的意義是什么？是無數次的拉扯、妥協，一次次的緊逼？...... 王濤的遭遇并非個例，而是許多創業者共同面臨的困境。 創業是一種充滿不確定性的高風險活動，更是理想與現實，長遠目標與短期利益，甲方與投資方等各種關系曠日持久的艱難博弈。在各種風險和博弈的包夾中，他們賴以突圍的“創新沖動和銳氣”——敢賭敢闖、挑戰規則、快速決策的特質，往往一年一年地壓抑或消失，取而代之的是卑微的“乙方生存術”。 創業者的風險決策機制是動態權衡與突破常規的復合體，更是理性判斷與創新銳氣共同作用下的戰略選擇機制。有研究者認為：“銳氣不是個人英雄主義，而是從0到1創新的必需品。”它表現為： 敢于挑戰現狀，推動創業者跳出傳統思維框架；勇于試錯與迭代，接受“快速失敗”文化；堅持長期價值，在短期利益與長期目標沖突時，幫助創業者抵御誘惑。創業者的風險決策機制是理性與銳氣的平衡：一方面通過理性判斷控制不確定性，另一方面依賴銳氣突破慣性思維。 在新產品、新技術、新市場、新供應鏈、新組織等五大創新維度上，銳氣都具有不可替代的核心價值：一是推動新產品定義。如大疆創始人汪滔通過低成本民用化設計創新推出消費級無人機；二是促進新技術突破。如馬斯克在航天領域傳統巨頭壟斷的格局下，投入高風險研發，經歷多次失敗，最終實現可回收火箭技術突破；三是開拓新市場空間。如SHEIN創始人許仰天突破傳統外貿模式，以數據驅動精準捕捉海外需求，快速開拓快時尚跨境電商市場；四是構建新供應鏈模式。如Zara創始人奧特加打破服裝行業季節性生產慣例，通過垂直整合供應鏈建立“即時生產”模式，實現兩周上新周期，重構行業規則；五是塑造新組織規則。如谷歌實行的“20%時間”制度允許員工將20%工作時間用于自主創新項目，通過組織扁平化激發內部創新精神，催生公司誕生了Gmail等核心產品...... 從大疆的技術普惠到SpaceX的航天革命，從SHEIN的市場重構到谷歌的組織創新，作為創業者風險決策機制的核心要素，銳氣始終是打破固有邊界的破壁引擎，是理性框架下最具活力的“創新杠桿”。 銳氣，或許是創業者最優秀的品質，也是創業時代最珍貴的稀缺品。在充滿不確定性的創業之路上，保持銳氣的創業者才能在風險與機遇的辯證關系中，將創新火種轉化為產業變革，推動商業文明的持續演進。 銳氣是創業者及團隊發展的核心能力，其本質可以從“認知穿透力、韌性執行力、價值決絕力”三重維度加以把握。 畢馬威數據顯示，約50%-70%對賭失敗的創業公司因過度追求短期KPI（如融資額、用戶增長）而忽視行業本質，導致商業模式不可持續。這種基于深度洞察的預見力，要求創業者超越表象，具有系統性思維和長期視角，抵御局部思維和短期誘惑。 這一能力要求創業者具有目標分解與持續迭代，抵抗重壓與失敗學習的強大神經和忍耐力，并在不確定性中保持韌性，以長期主義推動目標達成。 這一能力體現為在利益與原則沖突時堅守底線，以價值觀驅動決策。 事實上，頂級成功人士或企業往往都具有這三種能力。例如黃崢2015年決策主攻價格敏感人群，最終驗證了下沉市場是電商終極戰場；王傳福做電動車連虧7年不轉向；華為海思備胎芯片十年燒錢不輟...... 因此，在某種意義上可以說，認知銳氣解決“方向準”；執行銳氣確保“走得到”；價值銳氣保證“不走偏”。三者構成穩固支撐，推動創業者在復雜環境中持續突破。 在創業過程中，創業者試圖保持銳氣時，常常遭遇三大現實枷鎖。這些枷鎖通過改變商業邏輯、扭曲長期目標、消耗核心資源，成為創業道路上的重大阻礙。 在市場中，甲方的強勢地位迫使產業企業放棄技術自主性，轉而迎合短期需求，導致產品偏離核心目標和價值。 有研究顯示，超過2/3的ToB企業因過度定制化陷入“技術迎合”陷阱，導致研發資源分散、迭代速度下降，嚴重干擾既定技術路線。例如，某SaaS企業CTO曾透露，其公司為拿下某銀行訂單，被迫將開放式API架構改為封閉系統，這與產品未來擴展性完全相悖。某智慧城市項目中，甲方在開發階段頻繁變更需求達數十次，甚至干預技術實現細節，導致乙方開發成本超支300%，原定技術框架被迫肢解，核心算法模塊因兼容性差而被放棄。“大客戶的一個需求，可能讓研發團隊三個月白干。”這是許多創業企業不得不咽下的苦果。 有些項目融資時，因為缺乏經驗或急于求成，會和資方簽訂對賭協議，通過業績壓力倒逼創業者犧牲長期戰略，甚至喪失企業控制權。有數據顯示，近2/3的IPO企業包含對賭條款，2018-2022年公開的對賭失敗的79個案例中，43%的創始人失去公司控制權。 如，有科技公司與投資方簽訂三年盈利對賭協議，因行業競爭加劇未達標，創始人被迫無償轉讓股權，導致戰略方向被資本主導，研發投入大幅削減，核心技術團隊流失殆盡。 絕大多數創業者直言很累，除了面臨方方面面的問題要解決，還被迫將大量精力投入非市場化的關系維護。“政府補貼、渠道準入、客戶維護……這些關系維護所導致的'隱性稅’比企業所得稅還重。”關系成本成為創始企業對創新活動不可忽視的抑制效應。 三大現實困局怎么破局？ 答案也許有多種，但，一個基本前提是在技術、資本和協作三個維度上實現從工具理性到生態理性、從短期對賭到長期共振、從零和博弈進化為“生命共同體”。 在這個共同體中，銳氣方可持續成為創業公司最為強勁的創新引擎。 |
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