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在知識經濟與創新驅動日益成為發展主引擎的今天，人才作為核心戰略資源的價值愈發凸顯，亦是“十五五”規劃中不可或缺的關鍵一環。對于國有企業“十五五”規劃的科學性，對戰略實施的系統性、突破性、創新性和可支撐性都具有十分重要的意義。人才發展戰略需要站在戰略的頂層，通過“放權、放開、放活”的管理、評價與分配機制變革，最大限度釋放人才創新創造活力，已不僅是內部管理優化的課題，更是關乎國家競爭力與長遠發展的戰略命題。 面向“十五五”，國企改革將進入全面深化和系統集成階段，國企人才管理需精準聚焦“促融合、活用人、重科創、契約化、識一流”五大方向，構建支撐高質量發展的新型人才治理體系。  人才戰略需要回歸人才管理本質 人才管理是現代企業管理的重要組成部分， 它以人為中心，通過科學的方法和手段，對員工的招聘、培訓、考核、激勵等環節進行有效管理，從而提高員工的工作效能和企業的競爭力。人才管理在關注員工工作效率的同時，同樣關注員工的成長和發展。 人才管理的核心是以融合“企業戰略目標、勝任力標準、組織績效目標、能力發展目標”，結合國際化高層次人才“引聚流動規律、價值實現規律、創新創造規律、通用評價標準”等，建立 “戰略驅動、績效驅動、崗位技能驅動、組織能力驅動”為主體的高層次人才發展驅動力。 從人力資源管理體系來說，人才管理體系的框架包含“人才選聘體系”、“人才標準體系”、“人才發展體系”“人才激勵體系”、“人才評價體系”。  圖1：人才管理體系的框架  國企人才管理面臨的挑戰和問題 當前國企人才管理正處于傳統人事管理向現代人力資本戰略轉型的關鍵階段，人才管理體系面臨著表層結構失衡與深層機制固化的雙重挑戰。一方面，人才隊伍在年齡梯次、專業能力上與戰略轉型需求出現顯著錯配，形成制約發展的結構性瓶頸；另一方面，長期存在的體制慣性導致關鍵管理機制僵化失效，難以有效激活人才潛能、適配市場競爭。這兩大維度的困境相互交織、彼此強化，制約了國有資本的活力與效率。  圖2：國企人才管理核心困境與成因分析 結構性矛盾：現階段，國企人才管理的主要矛盾整體呈現用工規模大、高素質人才占比低、人力成本逐年趨高等基本特點。面臨的結構性矛盾體現在創新動能不足和人才斷層加劇的雙重壓力。在專業結構上，傳統產業急需的數字化、智能化人才嚴重匱乏，而部分因技術迭代面臨轉型的傳統崗位卻存在人員冗余；同時，支撐國家戰略的新興領域（如人工智能、高端芯片等）專業人才儲備明顯不足。在年齡結構上，退休高峰期的到來與青年后備力量培養滯后，導致人才梯隊出現“青黃不接的斷層”——中年骨干相對集中，而年輕干部比例偏低，關鍵崗位面臨接班人短缺的困境。 機制性障礙：而更深層的機制性障礙在于激勵失效與流動僵化：在激勵維度，薪酬分配體系難以充分體現知識價值與創新貢獻，盡管部分企業嘗試引入多元激勵工具，但受限于傳統管理模式，關鍵科技崗位的薪酬競爭力顯著弱于市場水平，且中長期的創新價值共享機制仍顯匱乏。在選拔任用維度，“論資排輩的傾向”普遍存在，工作年限等資歷要求常成為剛性門檻，導致具有創新潛力但經驗尚淺的年輕人才晉升周期過長；同時，晉升通道透明度不足，模糊的成長路徑進一步加劇了核心人才流失風險。  人才管理政策的創新導向 在國家創新驅動發展戰略引領下，人才管理的核心聚焦在“人才優先發展戰略”，通過在人才的管理機制上放權、在評價機制上放開、在分配機制上放活，建立起一套具有系統性、突破性、引領性和可復制性的人才政策與創新舉措，最大限度的激發和釋放人才創新創造活力。  圖3：國央企人才管理的三大著力點 在管理維度，實施權責關系重構，打破科層制下的決策遲滯，通過契約化任期制將目標管理權、資源配置權、團隊組建權實質性賦予領軍人才，以剛性目標取代行政指令，使經理層從“職務身份”轉向“價值創造主體”； 在評價維度，推動價值回歸，深化三項制度改革，堅決破除唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項的單一評價標準。建立以創新價值、能力、貢獻為核心，涵蓋經濟效益、技術突破、團隊培養、解決“卡脖子”問題等多維度的評價體系。引入市場對標、同行評議、用戶評價等外部視角，使評價結果更客觀。 在分配維度上，打破薪酬“天花板”和“大鍋飯”，建立基于崗位價值、個人能力、業績貢獻的差異化薪酬體系。探索實施股權、期權、項目收益分紅、科技成果轉化獎勵等多元化中長期激勵，讓核心骨干、創新人才共享企業發展成果。對承擔國家重大戰略任務、前沿探索的團隊，實行更具競爭力的薪酬包。 同時，在重點領域突破層面，國家政策創新直擊關鍵痛點：契約化管理已在央企集團層面實現100%覆蓋，通過任期目標責任制與末等調整機制顯著強化了責任約束；針對科技人才激勵難題，試點推行工資總額備案制，允許科技成果轉化收益高比例用于人員激勵，為半導體、新能源等戰略領域提供彈性分配空間等等。  “十五五” 人才管理的戰略重點 國企人才管理要適應國家的戰略發展，從“十五五”國有企業的發展趨勢不難看出，在國企改革深化下，未來國企人才管理的重點聚焦在“促融合、活用人、重科創、契約化、識一流”五個方面 。 01 促融合：從人才內生式培養發展為主，到強化兼顧外部引入融合管理 在國企市場化經營發展的要求下，選人用人方面，國企從外部招聘的職業經理人、專業骨干數量增多；發展路徑方面，業務拓展從依靠資源背景發展，走向市場競爭、戰略投資與企業收并購的道路，收購兼并的成果往往還有一批管理團隊與員工。對于這批外部引入的新員工、與兼并收購后的團隊，如何對其意識理念、思維模式、行為準則、文化價值觀等進行融合，常是人才管理方面的關鍵話題。 02 活用人：選人用人靈活，內部促活機制構建 國企人才管理的“活用人”戰略，核心是立足三項制度改革中“能上能下、能進能出”的核心要求，建立一套“內部促活”機制，把崗位、人才、薪酬三條線放進一條閉環里同步運轉，形成“競聘上崗—流動歷練—靈活配置—剛性退出—配套保障”的完整鏈條，讓整個組織像活水一樣流動起來。具體而言，選人用人不再依賴身份、資歷，而以戰略任務為牽引，全員起立、公開競合，誰有能力誰上位；同時，建立橫向跨部門、縱向能上能下的循環通道：優秀者通過多崗位歷練持續增值，不勝任者按剛性底線有序退出，再輔以以崗定價、績效強掛鉤的薪酬體系，把個人回報與國有資本保值增值深度綁定，實現人才活力、組織效率與國家戰略的同頻共振。 03 重科創：科技人才創新管理機制，鼓勵專業精深規劃 “十五五”國家將持續推進新質生產力的發展，國企對科技型關鍵人才的重視度持續提高，逐漸構建起尊重與認可科技人才的管理體系，在組織管理模式、任務匹配機制、授權清單、職級體系、薪酬激勵機制等人力資源管理舉措的各方面實現創新管理。  圖4：科技人才創新管理先進經驗 04 契約化：職業經理人任期制管理，聯動監督考察、激勵約束機制 契約化管理作為深化國企三項制度改革的軸心機制，是“十五五”時期國企引入優秀的企業領軍人才、行業專家、核心骨干等重要人員需采用的主要管理模式。其本質在于以“目標契約”替代傳統的“行政委任”，從而構建起“任期目標化、權責法定化、考核動態化、退出制度化”的職業經理人治理范式。具體而言，
由此實現“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的市場化循環，推動國企干部管理從身份保障向價值創造的根本性轉型。 05 強績效：通過績效管理夯基礎、補短板、成閉環、促協同 績效管理以“三能改革”戰略為統領，將經營計劃、預算與文化價值解碼為年度目標與行動計劃，通過明晰組織及個人任務、設計指標組合與評價標準，在持續輔導與反饋中完成過程跟蹤，最終以績效評級結果剛性應用于薪酬、獎金、晉升、調崗乃至淘汰，實現戰略—預算—績效—激勵的閉環管理。  圖5：績效管理的閉環管理 面向“十五五”，國有企業的人才戰略唯有以戰略為錨、以市場為尺、以人才為本，方能在全球競爭中贏得先機。下一步的改革不再只是補丁式的制度微調，而是一次系統性的治理范式躍遷：通過以融合聚才、活水用人、科創興才、契約管才、績效定才五軸聯動，把戰略解碼為剛性目標，將崗位、薪酬、退出全部綁定價值創造，以持續的人才動能夯實國家競爭力。  |
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