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第 9063 篇深度好文：7653 字 | 15 分鐘閱讀
在工作與生活中，你是否常遇到這樣的場景：
◆因不了解對方或擔心破壞關系而不敢提出理想的報價，最終只能達成糟糕的交易；
◆因客戶壓價而陷入“除了接受降價別無選擇”的困局；
◆因無法平衡出差與陪伴孩子之間的矛盾而考慮離職，最終延誤晉升軌跡或破壞與前雇主的關系；
◆因入學名額緊張、篩選機制不合理而錯失孩子進入名校的機會。
這些看似無關的難題背后，缺的往往是“談判思維”——一種能讓溝通從無序、無解走向合作、共贏的底層能力，一種能用“小鼠”撬動“大象”的杠桿思維。
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本書英文版封面
人們通常把談判理解為正式場合下對立雙方的口才較量和利益互搏。而數位全球知名的談判專家將談判廣泛地定義為“創造性地解決分歧”。
談判其實是一場有策略、有技巧、有結果的溝通，任何一段高質量關系的維護、一場最佳交易的達成，都需要談判思維的加持。
談判既實用，又有趣；會談判的人，既能收獲實惠，又能贏得朋友。
需要澄清的是，談判技能并不是商務人士或天賦之人的專長，而是我們每個普通人通過學習和練習就可以獲得的硬實力。
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掌握談判思維的三大秘訣，人人都能成為談判高手，走上通往成功的快車道。
許多人害怕談判，擔心成交失敗、擔心破壞關系、擔心陷入僵局……這些擔憂的根源在于，他們對談判的理解很狹隘，他們與對方談判時可能只專注于單一的議題，例如價格。
價格最大化雖然是談判的目標之一，但如果只關注價格，就人為地制造了“非贏即輸”的分賬式談判模式和緊張對抗的談判氛圍。
在這種情況下，你很有可能會破壞與客戶的關系，或只能爭取到一個糟糕的價格。
與此相反，你需要在談判桌上增加更多的議題，用來展示你的差異化優勢，并發掘雙方在不同議題上的偏好差異。
我一直認為，在每次與客戶的談判中，首要目標應該是滿足客戶迫切的業務需求。
令人震驚的是，許多銷售主管并沒有明確將“滿足客戶迫切的業務需求”作為他們的關鍵目標之一。
他們只關注自己在談判中想要達成的目標——他們想要銷售的產品或想要實現的營收增長。
如果專注于滿足對方迫切的業務需求，你就更有可能在談判中得償所愿。
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那么，我們如何才能專注于客戶的需求，并將正確的議題擺在談判桌上？
1.要明確談判目標，并為每個目標設計相關議題
在所有需要維系雙方關系的談判中，通常存在四個核心目標：
滿足客戶迫切的業務需求；
讓自己與眾不同；
建立與對方的關系；
利益最大化。
在談判中，你要為每個目標設計至少一個相關的談判議題。
談判議題是指在談判中你將與對方討論和協商的問題，你們可能會就這些問題達成一致，也可能不會，但你一定會與對方討論每一個議題。
議題不必局限在你所提供的產品或服務上，你還可以提出許多其他的議題來滿足客戶的需求。
比如，除了滿足客戶公司的業務需求以外，你還可以考慮如何滿足項目決策者的個人業務需求。
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目標與談判議題（來源：本書插圖）
很多人沒能把“公司、產品或服務的差異化”作為一個目標提出來。
如果沒有關注差異化，你就是在極端商品化你的提案，導致你的產品或服務淹沒在競爭者中，這是我們所不愿看到的。
另外，請記住，只有對方在意的差異化因素才是真正的差異化因素。
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如果你是一家小型私企，你要考慮：
為什么客戶會在意你是一家小型私企？
這對他們有什么好處？
這是否意味著他們可以更快地接觸到決策者？
意味著你更靈活，更能夠適應他們不斷變化的需求？
你需要在這些事情上，體現出自己的與眾不同之處。
為了讓你的差異化因素脫穎而出并影響對方的決策，你需要把你的差異化因素轉化成需要談判的議題，并把這些議題直接擺到桌面上來討論，強調你的差異化因素如何幫助客戶解決他們面臨的挑戰。
2.確保將正確的議題擺在談判桌上
許多專家在談判中所討論的議題是錯誤的，他們談判的是標準的或者典型的議題，而不是確保時刻與對方討論正確的議題。
①議題矩陣
為了將正確的議題擺在談判桌上，我們用x、y軸坐標系來構建一個“議題矩陣”，將議題分為敘事性議題、爭議性議題、交換性議題三類。
議題矩陣考慮的是每個議題對雙方的相對重要性。
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議題矩陣（來源：本書插圖）
x軸上方和y軸右側的象限是對對方很重要、對你也很重要的議題，這些是談判中的“爭議性議題”。
價格和付款條件通常會出現在這一象限中。你永遠無法回避爭議性議題，但是你要確保談判桌上不能只有爭議性議題。
“交換性議題”是指那些對你來說很重要，但對另一方來說不那么重要或他們提供所需成本不高的議題，如使用客戶名稱或讓客戶推薦，或職場中的外部頭銜等。
在任何談判中，最重要的議題都是位于x軸上方、y軸左側象限中的“敘事性議題”。
這些議題對對方很重要，但對你來說很容易提供，或者說所需成本不高。
我認為敘事性議題是談判中最重要的議題，并不是說我是好人或利他主義者，而是因為，敘事性議題可以讓你在爭議性議題和交換性議題上提出更多要求。
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同時，敘事性議題可以讓你的理由和信息集中在對方身上而不是你自己身上，這對于取得雙贏的談判結果而言是非常重要的。
通常情況下，這個象限中的議題數量是最多的。
因為，那些對談判而言最關鍵的議題——用你的差異化因素滿足客戶的迫切需求的議題，都集中在“敘事性議題”象限。
②將正確的議題的議題擺在談判桌上
議題矩陣看似簡單，但對于指導我們將正確的議題擺在談判桌上至關重要。
有經驗的談判者和那些談判新手都可能會陷入一個陷阱，即只把對我們自己比較重要的爭議性議題和交換性議題擺在桌面上。
大量研究表明，我們常常以自我為中心，更多關注自身利益（Ross and Sicoly，1979）。
這種自我中心主義導致我們只關注對自己重要的事情，而往往忽略了對對方重要的事情。這個常見的陷阱會導致我們錯過許多潛在的交換利益的機會。
如果在談判中你很難將焦點集中在對方的立場上，那么很可能是因為你的提議中缺乏足夠的敘事性議題。
此時你應回到目標與議題清單上，確保你的議題矩陣中有足夠多的敘事性議題。
3.如何始終保持對對方利益的關注
為了始終保持對對方利益的關注，推薦使用“利益、權利、權力”三層次理論工具。
人們大多有一種自然而然的傾向，想要把談判升級到權利和權力層面，特別是當你確信自己是正確的時候。
此時，你可以畫下靶心圖來提醒自己始終保持對利益的關注。當你始終保持對對方利益的關注，你才更有可能實現自己的利益最大化。
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討論的三層次理論（來源：本書插圖）
（作者正是采用了這個工具，為兒子爭取到了珍貴的入學名額）
當你帶著一整套專注于如何用你的差異化優勢，滿足對方需求的故事來到談判桌前時，你就沒有什么好擔心的。
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只有當你帶著一個爭議性議題來到談判桌前，且你的計劃是告訴對方你的要求是什么時，你才應該感到害怕。
在任何談判中，你最大的力量來源都是你本次協議的最佳替代方案（簡稱BATNA）（Fisher，Ury，and Patton，1981），即你在當下交易之外的最佳選擇，它是你的B計劃。
構建一個強有力的備選方案，可以減少你對失去交易的恐懼。
1.在談判開始前要同步構建你的BATNA
如果你要租房或買房，你應該通過物色多套符合條件的房子來建立你的BATNA。你的BATNA 越強大，你在談判中的力量和優勢就越大。
不斷改進并增強己方的BATNA，可以幫助你在談判中免于恐懼、占據主導地位。
招標書和詢價書是構建BATNA 的絕佳工具。我鼓勵客戶將招標書和詢價書視為BATNA 的生成工具，而非采購工具。
在招標中，代價最大的錯誤就是把供應商的標價作為討論的起點，如“你們出價太高了”“請你再仔細考慮一下你的方案”。
這些表述都會縱容供應商錨定談判基調，讓你失去對談判的掌控權。記住，一定不能討論供應商給出的初始報價。
相反，你要通過招標來建立你的BATNA，并確定將哪些供應商推到談判階段。
然后，你要主動拋出一個比所有供應商的報價都低的初始價格來確立談判的起點，掌控主動權。
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記住，招標的精髓在于營造競爭氛圍，從而為后續談判創造有利條件。
2.要預設你的談判底線
你必須知道何時該放棄，因為你一定不愿接受低于底線的協議。
在談判中你可能會面臨很大的壓力而被迫妥協，如果你不清楚自己的底線，你可能會接受一筆對你來說本應放棄的糟糕交易。
BATNA很關鍵，因為它決定了你的談判底線。你的底線要基于整套議題來確定，而不能僅僅基于一個可高度量化的議題。
因關注單個突出議題而導致選擇錯誤的例子，在一位MBA 學生的經歷中得到了印證。他在畢業前拿到了六份工作邀約。
他曾說過，他最重要的訴求是每天晚上有足夠的時間回家陪伴孩子，但他卻基于地理位置這個突出的議題，簽下了一家工作地點在舊金山但每周要出差四天的工作。
3.要為談判設立一個宏偉的目標
這對于談判結果至關重要，因為我們不可能得到比預設目標更優的結果。
若未能設定宏偉的目標，將使我們在談判中付出巨大的代價。
這種錯誤每年都會給企業造成數億美元、歐元、人民幣、日元、英鎊的損失。
因未設立宏偉目標而簽訂的次優協議，往往對雙方都是損失。我們常常擔心設定了宏偉的目標，就會破壞雙方的關系。
事實上，正如你將在本書中看到的，當你圍繞自己的底線進行談判，沒有給自己留下足夠的回旋余地時，才更有可能損害雙方的利益、破壞合作關系。
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我們的目標應基于對方BATNA的弱點來設置。由于自我中心傾向，人們通常不會評估對方BATNA 的弱點。
曾經有位客戶向我咨詢談判策略：
我問他的第一個問題是：“如果客戶不與你們公司合作，他們會怎么做？”他透露，如果客戶不與他的公司合作，則會與麥肯錫合作。
我又問他，麥肯錫會收取多少費用，他說至少會收100 萬美元。然后我問他，前一天與客戶見面時報價是多少，他說 35 萬美元。
客戶的BATNA 是在他們的次優方案上花費至少100 萬美元。基于此，我估計客戶的底線至少為100 萬美元。
那么，為什么這位客戶只報價35 萬美元？
這個報價的依據極大可能是基于他對項目成本的預估、他自己的BATNA 以及他自己的底線，而不是基于客戶BATNA 的弱點來預估客戶的底線。這導致他白白損失了至少65 萬美元！
4.你的目標和你的底線應該毫不相關
因為你的目標是基于對方BATNA 的弱點，而你的底線是基于你自己的BATNA，所以它們不應存在任何關聯，而應彼此完全獨立。
你的目標（對方的底線）和你的底線之間形成的空間，就是可能達成協議的的議價區。
你的底線可能很弱，但這并不影響你設立一個很高的目標，從而依然可以獲得很大的收益空間。
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我的一位客戶擁有一支職業棒球隊，他正在和球場老板就場地的租金進行談判：
他向我抱怨說：“這將是一場糟糕的談判，因為我完全沒有主動權。”
我建議他可以考慮將球隊遷往其他地方。他回應說，他“并不想搬大本營”。
未能生成 BATNA 會削弱他在談判中的主動權，但不應以任何方式影響他的目標。
我請他思考，如果沒有球隊入駐，球場老板會怎么做。也許他會把場館租給少年棒球聯盟的球隊，或者周末在那里開設跳蚤市場——這兩種方案都不像是好的 BATNA。
雖然球隊自己的備選方案很弱，但球場老板的 BATNA 也非常不堪，這意味著我的客戶可以建立一個非常宏偉的目標，從而最大化自己的收益。
許多談判者，甚至非常有經驗的談判者，都不會基于對方 BATNA 的弱點來設定談判目標。
正因如此，我建議我的客戶創建一個 BATNA 分析工具，這是一套專門用于評估對方 BATNA 弱點的方法論。
書中分別列出了用于客戶談判、供應商談判，以及職場雇傭條件談判的BATNA 量化分析工具，方便我們更加科學地設立談判目標。
如果對方的 BATNA得分較低，你就可以設立一個很高的談判目標，避免白白錯失大量金錢。
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BATNA分析工具：為自己談判（來源：本書插圖）
框架是最強大的影響力工具之一。在談判中，我們要精心設計信息框架，引導對方在我們設定的框架內對話，占據談判主導權。
1.一定要率先提議，提前錨定談判基調
已有非常明確的研究表明，在談判中，先提議的人比后提議的人能獲得更好的結果（Galinsky and Mussweiler，2001）。
率先提議可以讓你從限定話題、構建討論框架中獲得巨大的錨定優勢，讓你更好地主導談判進程。
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而當你主導談判時，你將處在增進關系的位置；當你跟隨談判時，你將處在破壞關系的位置。例如：
如果你想與客戶討論漲價，你一定不要開口就討論漲價。
相反，你應該把對話的重點放在疫情如何突顯了擁有強大供應鏈的必要性，以及你愿意如何努力構建這種體系，確保客戶始終能夠及時獲得必需品的供應。
然后，你可以提出三種備選方案，這些方案根據冗余級別、應急庫存量、發貨地點和交付時效而適當調整，同時價格將比上一年提高20%～30%。
請注意，這個框架是如何將焦點從價格上漲轉移到客戶對保持供應穩定的迫切需求上的。
而如果讓對方先提議，客戶可能一開始就要求降價，而你若接受，將損害自身利益，反駁將損害雙方關系，這樣無異于把自己置于風險之中。
2.要正確地構建提議的框架，打造引人入勝的信息
在率先提議之前，你要確保你的提議能夠提供令人信服的信息。
在制定提議時，你需要搭建一個邏輯框架，集中展示你的差異化因素如何滿足對方的迫切需求。
為了搭建這樣的框架，你在構建理由時一定不要談論你自己，而要關注對方。
我建議我的客戶檢查自己正在用的代詞，如果他們在理由中使用“我”或“我們”，那他們就錯了。
那種以自我為中心的偏見可能會導致我們只關注自己，我們一定要克服這種傾向，確保第一句話是關于對方的。
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這個簡單的策略可以確保你將注意力集中在對方身上。
①突出損失，營造緊迫感
諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）等人的研究發現，人們在收益面前傾向于規避風險，在損失面前則傾向于尋求冒險。
做正在做的事，是規避風險的路徑。
因此，當你希望對方維持現狀時，你需要采用“收益框架”來構建你的信息。
而當你想讓對方脫離現狀、做出新的嘗試時，你需要構建一個有效的“損失框架”，來營造出避免損失、推進交易的緊迫感。
我們必須極具目的性地選擇理由和語言來構建不同的框架，驅動人們去做我們想讓他們做的事情。
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一般來說，我們在談判時會試圖讓對方改變現狀，所以我們往往會采用損失框架。
請注意，我在你準備談判時所提出的建議，都是在引導你進入一種“損失框架”思維模式。
我建議你考慮對方的迫切需求與挑戰，分析對方備選方案的弱點，并組織信息來傳達你的差異化因素如何能滿足對方的迫切需求。
所有這些提示都是為了促使你用損失框架來考慮問題。
強調損失會使人產生一種緊迫感，而強調收益則不會。例如：
你要出售企業時，你希望收購方改變觀望心態，最好現在就收購你正在出售的公司。
協同效應經常在這樣的交易中被提出，這可能會讓潛在買家認同在未來的某個時候可以做這筆交易。
但圍繞協同效應的收益框架缺乏緊迫感，它不能促使潛在買家立即收購該企業。
相反，你可以通過尋找其他潛在買家來建立自己的BATNA，強調競爭對手的收購興趣，以及競爭對手擁有你的業務后，當下的潛在收購者所面臨的風險。
這將幫助你創造一個強大的損失框架。
我幫助過許多企業創始人出售過他們的公司，我堅信，一家公司收購其他企業最強大的動力之一，就是防止自己的競爭對手收購這家企業。
在談論競爭對手的市場占有率可能翻倍的風險時，可以構建出一個有效的損失框架。
潛在的收購者通常不想冒著另一家公司突然收購該企業的風險而拖延進程，從而營造了推進交易的緊迫感。
②為你的提議增加一個故事
提升信息鮮活度的最好方法之一，就是講述一個真實的事件來強化你的信息。
在職場中參加面試時，你可以附上一個成功案例，來突出你的與眾不同之處如何讓你在過去取得了顯著成就。
當你入職為雇主工作的過程中，更應該經常提出這些突出你的表現的事件。
一個關于你卓越表現的事件會引發“可得性偏差”，使你的卓越表現顯得更頻繁且可信。
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在構建提議時，你還可以加入對賭條款。當你押注你的成功來全力實現目標時，自然能會傳達出令人信服的信息。
3.要善用多重提議來強化你的信息
①多重提議的優勢
為了減少你對率先提議以及對方可能退出談判的擔憂，你可以同時提供“多個等價同步提議”（Multiple Equivalent Simultaneous Offers，簡稱 MESO，也稱“多重提議”），而不是單一提議。
這樣做有諸多好處：
◆MESO比單個提議更復雜，這種復雜性會形成強大的錨定效應，讓你占據絕對的先發優勢。
◆MESO 將引導談判對手進入討論狀態，并將對話框架從“我們是否合作”轉變為“我們要如何合作”，這種重構將消除對立感，取而代之的是共同解決問題的氛圍。
◆MESO 還會使你的首次提議看起來更加合理，從而減少因提議條件的激進，而招致對方咄咄逼人的討價還價，甚至直接放棄的可能性。
◆MESO 還會幫助你發現對方更多的隱含信息和真實需求，不只可以幫你明晰對方想要什么，更可以深層次地了解他們的相對偏好。
◆在確保錨定效應和信息優勢的
